Новые идеи для нового бизнеса. Стратегии Голубого и Алого океанов.
Сегодня поговорим об одной интересной концепции развития бизнеса — Стратегия Голубого океана. Мы затронули эту тему в общении с директором одной днепропетровской компании и после этого я решил написать статью об этом для нашего блога.
Привлекательность развития своего бизнеса в Украине возрастает. Эта гипотеза подтверждается не только личными наблюдениями автора, но и представленными ниже данными. В данном материале мы рассмотрим некоторые моменты, связанные с рождением новых бизнес-идей.
Наблюдается устойчивая тенденция к возрастанию численности малых предприятий, в то же время среднегодовая численность наемных сотрудников после достижения пика после 2003 года стала падать – это объясняется, прежде всего, тем, что малые предприятия стали на самом деле формой организационно-правовой формой ведения самостоятельного бизнеса.
Привлекательность организации своего дела для экономически активного населения не вызывает сомнений. В то же время, по мнению как зарубежных, так и отечественных экспертов, самым трудным является первый год существования малого бизнеса: согласно данным американской статистики, в первый год работы закрывается более 40% вновь созданных малых предприятий.
Сильная, оригинальная идея способна придать новому бизнесу дополнительный потенциал, который так необходим на первом этапе его развития. Особенно эффективна новая идея в случае, когда она предполагает работу в рамках относительно ненасыщенной бизнес-ниши.
В данной публикации мы остановимся на основных методах работы с идеями, идеями, которые позволяют бизнесу повышать свою конкурентоспособность.
Создание добавленной стоимости инноваций – основная мысль, красной нитью проходящая через стратегию создания так называемых Голубых океанов. Кого из вас не волнует то, что потенциальное предложение в вашей отрасли, превышает спрос, а конкуренты с молниеносной скоростью копируют друг друга?
Если вы с этим не сталкиваетесь, тогда вы либо не в бизнесе, либо находитесь в условиях, которые Чан Ким и Рене Могборн называют Голубым океаном.
В отличие от Алого океана конкурентных войн Голубой океан предполагает переход в такое состояние, в котором бизнес сам создает участок рынка, свободный от конкуренции. В самом деле, задумаемся над тем, скольких отраслей просто не существовало 15-20 лет назад… Помимо масштабных переходов в Голубые океаны, свободные от конкуренции, когда компании использовали стратегию Голубого океана за пределами уже проложенных границ отрасли, создавая новые рынки, существует очень большое количество бизнесов, которые достигли успеха в Голубых океанах, созданных внутри традиционных отраслей: при этом как бы раздвигаются границы существующих рынков.
На приведенной выше диаграмме видно, что всего 14% бизнес-начинаний являются на самом деле инициативами, создающие Голубые океаны, в то же время на их долю приходится 38% доходов и более 60% прибыли, генерируемой всеми бизнесами.
История свидетельствует о том, что отрасли никогда не переставали возникать и расширяться и что условия и границы отрасли не постоянны. Успешные ранее компании могут буквально за год-другой приходить в упадок. С другой стороны, компаниям нет необходимости сталкиваться лбами в пространстве той или иной отрасли, они могут создавать новые рыночные пространства. Выходит, что ни компания, ни отрасль не могут считаться оптимальной единицей анализа источников прибыльного роста.
Если проанализировать различные элементы бизнес-среды, то можно придти к выводу: «компания» и «отрасль» не являются адекватными отражениями успешного создания Голубых океанов и неизменно высокоэффективную деятельность компаний, которые в них находятся. А вот такая единица, как «стратегический шаг, может претендовать на роль единицы измерения, отображающей развитие Голубых океанов.
Наглядно представить стратегию Голубого океана можно при помощи сравнительной таблицы, в которой отражены основные черты стратегий Алого и Голубого океанов.
| Стратегия Алого океана | Стратегия Голубого океана |
| Борьба в существующем рыночном пространстве | Создание свободного от конкуренции рыночного пространства |
| Победа над конкурентами | Возможность не бояться конкуренции |
| Эксплуатирование существующего спроса | Создание нового спроса и овладение им |
| Компромисс ценность-издержки | Разрушение компромисса ценность-издержки |
| Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки | Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек |
Собственно переход к Голубому океану предполагает работу по следующим шести направлениям, которые достаточно просты и выводы, сделанные с их помощью, как правило, не предполагают серьезных финансовых выкладок. Сильная идея – вот стержень такого перехода.
Итак, вот принципы, которые позволяют:
1. Пересмотреть традиционные границы рынка, обратить внимание как минимум на альтернативные отрасли.
2. Сосредоточиться на общей картине, доступно передаваемой стратегической канвой, а не на цифрах, которые так любят директора с финансовым складом ума.
3. Вспомнить о непотребителях — людях, которые не пользуются товарами и услугами вашей отрасли. Подумать, как сделать своими потребителями людей, которые никогда не считали себя вашей клиентурой.
4. Соблюдать стратегическую последовательность, которая предполагает определение сначала полезности для потребителя, затем — цены, лишь потом — затрат.
5. Преодолеть организационные препятствия, к которым относятся отрицание руководителями и работниками необходимости изменений, ограниченные ресурсы, слабая мотивация и офисные интриги.
6. Продумать аспекты воплощения. Привлечение работников в процесс создания стратегических решений, свободное обсуждение новых идей, объяснение важных стратегических выводов, а также определение новых правил игры, например, через обсуждение «стратегической канвы», в итоге приводит к успеху
На примере, приведенном ниже, можно увидеть применение концепции «Стратегической канвы» при реализации практической задачи построения стратегии бизнеса. Слева рассмотрен «классический» вариант сравнения стратегической канвы больших (дорогих) ресторанов, малых (относительно дешевых) заведений и сети ресторанов быстрого питания McDonald’s. Справа приведен пример из практики автора данной статьи, который иллюстрирует отличия в стратегии фирм — таможенных брокеров, ориентированных на «массового» потребителя, и компании, условно названной «ААА», которая стремится реализовать новые подходы в развитии данного вида услуг.
Однако вернемся к процессу генерации и выбора «сильных» идей, которые могут быть движущей силой успешного бизнес-начинания.
Воспользуемся формой для «проверки» идей, которая позволяет быстро выделить перспективные бизнес-идеи.
| Требование | Отметка о соответствии |
| 1. Простота | |
| 2. Неожиданность | |
| 3. Конкретность | |
| 4. Правдоподобие | |
| 5. Эмоциональность | |
| 6. История |
Помогать или, наоборот, мешать появлению новых бизнес-идей могут внутренние установки в коллективе, стереотипы, присущие руководству компании. Внешнее проявление таких установок можно подметить по следующим высказываниям, которые встречаются во время повседневной работы.
| Помогает воплощению идей | Убивает идеи |
| Вы могли бы проверить, сработает ли эта идея | У нас и так полно забот… |
| Какие ресурсы нужны для реализации нашей идеи? | Это не Ваша проблема |
| Я хотел бы узнать больше о Вашем предложении | Теоретически звучит неплохо, но… |
| Какие выгоды обеспечивает реализация этой идеи? | Это нереально… |
| Чем я могу Вам помочь? | Зачем это Вам нужно? |
| Составьте, пожалуйста, план действий | Все и так будет нормально работать |
| Если это так просто, почему никто не придумал это раньше? |
Из наиболее эффективных с практической точки зрения методов генерации новых идей рассмотрим мозговой штурм и «карту идеи»
Методы генерации идей:
• Мозговой штурм (высказывание «генераторами» большого количества идей, которые впоследствии будут обсуждаться)
• Карты идей (предложение для темы обсуждения возможностей по производству, услугам и торговле)
Оба метода характеризуются отсрочкой выполнения оценки, имеют предварительные упражнения, нацеленные на повышение легкости генерирования идей, присутствует обсуждение идей с другими людьми, очень полезна визуализация поставленной задачи и промежуточных результатов
При оценке потенциально интересных идей определите, к какой из нижеперечисленных категорий она относится
- Идея решает проблему
- Идея удовлетворяет потребность клиента, покупательскую тенденцию или конкретный сектор рынка
- Идея добавляет стоимость
- Идея отражает законодательные изменения
- Идея как результат совершенствования предпринимателем своих навыков и ресурсов
Источник: ucg.in.ua
