Обучение линейных менеджеров — особый путь

В предыдущей публикации мы закончили говорить о двух типах компетенций линейных менеджеров:

«твердые» — конкретные знания и навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей;

«мягкие» — компетенции напрямую связанные с личностными качествами руководителя: ответственность, целеустремленность, коммуникабельность. Это именно то, что и отличает руководителя от простого работника.

Говоря об обучении дальше, стоит сосредоточиться именно на этих «мягких» компетенциях. Большая часть тренинговых программ, которые направлены на развитие таких компетенций, оказываются малоэффективны или их эффект быстро проходит. Далее поговорим об одном общем недостатке всех этих программ и посмотрим на ключевые принципы, необходимые для достижения нужного эффекта. Своим опытом поделится независимый консультант Александр Крымов.

Главная причина всеобщего дефицита именно «мягких» менеджерских компетенций в том, что, в отличие от «твердых», они требуют большой психологической работы. Можно прочитать хорошую книгу, получить удовольствие и сказать себе: «Как все правильно написано!». Можно посетить тренинг, поразвлечься, и тоже порадоваться. А потом вернуться в повседневность все с теми же проблемами.

Ключевая фраза: «У меня нет времени ходить на тренинги по тайм-менеджменту!». Изменения во взглядах и поведении требуют рефлексии. Надо пронаблюдать за собой со стороны, честно признать собственные ошибки и недочеты, опробовать более эффективные модели поведения и постепенно сделать их привычными. Все это не менее сложно, чем бросить курить. Гораздо проще сказать себе: «Да, все это здорово, но в жизни-то по-другому!» и вернуться к прежним повадкам. Именно поэтому попытки поднять общее качество менеджмента разовыми корпоративными тренингами, даже в исполнении лучших тренеров – такая же утопия, как «волшебная таблетка», которую съел – и от всех болезней. Хронические заболевания в один присест не лечатся.

Поделюсь практикой, которую в последние годы неоднократно применял в разных компаниях, численностью от тысяч до сотен работников. Она трудоемка, но, по оценкам заказчиков и по моим наблюдениям, дает реальный эффект. Ее можно назвать сопровождающим или поддерживающим тренингом управленческих навыков. В программе и в составе упражнений, прямо скажу, ничего особенно оригинального нет: и то, и другое направлено на развитие «мягких» менеджерских компетенций, о которых говорилось выше. Отличие, прежде всего, в организации процесса.

1. ПРОЛОНГАЦИЯ

Тренинги проводятся короткими сессиями довольно длительный срок: один-три месяца. Группа собирается два раза в неделю в конце рабочего дня на три часа. Хороший режим: половина тренинга за счет рабочего времени, половина – за счет личного. В компаниях, где вообще принято работать не от звонка до звонка, а сколько надо, такой режим не вызывает удивления участников. Динамика тем и жанров: движение от теории к практике. Первые два-три занятия носят больше семинарский, обзорный характер: большинство менеджеров, как выяснилось, и не подозревают о существовании «мягких» инструментов управления. Конечно, даются практические примеры и упражнения.

2. ПРОГРАММИРОВАННОЕ ОБУЧЕНИЕ

На каждом занятии рассматривается одна тема с большим количеством упражнений. Даются домашние задания по использованию приемов управления в повседневной работе. Каждое следующее занятие начинается с обмена опытом: что пробовали, что получилось.

3. ВОРКШОП, СОВМЕСТНОЕ ТВОРЧЕСТВО

Группа разбирает проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются в повседневной работе, вырабатывает решения и договаривается о применении их на практике. Предлагаемая форма развития линейных менеджеров, кроме прямого результата – видимых изменений и улучшений, имеет несколько полезных дополнительных эффектов.

Во-первых, сплоченность, интеграция и командный дух. В повседневной работе менеджеры часто не столько договариваются, сколько конфликтуют между собой. Совместная работа на тренинге видимым образом укрепляет чувство «мы», о чем говорят сами участники. Во-вторых, меняется мотивация и отношение к работе. Растет вовлеченность, люди видят, что сами могут на что-то повлиять, творчески решать производственные проблемы. Когда занятия кончаются, многие высказывают сожаление: «хотим еще». Наконец, есть прямое положительное влияние производительности работы. Многие предложения участников, выработанные на тренинге, улучшают бизнес-процессы, снимают наболевшие проблемы.

Источник: ucg.in.ua