Оценка персонала — кого и зачем оценивать
Кого оценивать
Нанимая персонал, мы оцениваем соискателей, для решения задач управления персоналом — оцениваем сотрудников.
Всегда нужно помнить о том, что способы оценки первых и вторых кардинально отличаются, механизм оценки универсален — тот, кто оценивает, принимает решение на основе имеющегося опыта — того, что он видел, слышал или чувствовал.
Таких «вещественных доказательств» может быть больше или меньше, но без них не обойтись.
Редко, но иногда провести оценку можно очень быстро. Квалификацию процедурной медсестры, которая впервые делает нам укол, мы успеем оценить еще до того, как скажем «ой».
Проще оценивать сотрудников, которых мы видим ежедневно — накапливаемая статистика совершаемых ими действий и поступков повышает надежность оценок.
Оценивать соискателей сложнее — мы видим их впервые, и наблюдать их поведение можем только в ходе интервью.
Обязательно вернемся к оценке соискателей в отдельной статье, а сейчас разберемся, зачем нужна оценка персонала, и что мы в ходе ее оцениваем.
Зачем нужна оценка персонала
Во-первых, для того, чтобы сравнить сотрудника с «эталоном».
Во-вторых, для того, чтобы по результатам оценки принять управленческое решение, которое позволит добиться максимального сходства нашего сотрудника с «эталоном».
Выбор управленческих решений невелик.
Не можешь — научим. Не хочешь — заставим. Безнадежен — уволим.
Других вариантов управленческих решений оценка или аттестация не предусматривают.
В практике, правда, встречается и четвертый вариант решения — «ничего не делать», но управленческим его назвать сложно.
В части реализации решений все просто.
Не хватает знаний, умений и навыков, но мы считаем, что это поправимо — используем нужный инструмент из арсенала средств обучения и развития.
Знает, умеет, но не делает, так требуют — корректируем поведение, изменяем систему мотивации.
Если учить и воспитывать нецелесообразно — расстаемся.
Есть некоторая специфика в оценке кадрового резерва — мы сравниваем сотрудника с эталоном не для занимаемой им должности, а для той, которую он в перспективе может занять.
Все, что ему грозит, если степень отклонений от эталона делает развитие сотрудника нецелесообразным — он останется на занимаемой им должности.
Что оценивать
Так как любого руководителя в первую очередь беспокоит наличие у его людских ресурсов тактико-технических характеристик, позволяющих успешно решать стоящие перед подразделением или компанией задачи, то применительно к оценке часто используется понятие «оценка компетенций».
Компетенции — деловые и личные качества, знания и навыки, необходимые сотрудникам для успешного выполнения своей работы.
Соответственно, оценка компетенций – это сравнение имеющихся у сотрудника деловых и личностных качеств, знаний и навыков с тем уровнем их развития, который определен в качестве необходимого для эффективного выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.
Чаще всего выделяют три группы компетенций — корпоративные, позиционные и профессиональные.
Корпоративные компетенции — деловые и личные качества и способности, которыми должен обладать каждый сотрудник компании вне зависимости от занимаемой должности и содержания деятельности. Необходимый уровень развития компетенций зависит от должностной категории, к которой относится сотрудник.
Позиционные компетенции— компетенции, которыми должен обладать сотрудник в зависимости от его статуса его должности в организационной иерархии.
Позиционные компетенции делятся на: управленческие компетенции — способности и личностные качества, которые необходимы руководителям и компетенции специалиста — способности и личностные качества, которые необходимы рядовым сотрудникам.
Профессиональные компетенции — специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Отличаются от корпоративных и позиционных тем, что затрагивают область специальных знаний и умений, а не личные качества и способности.
Безусловно, оценивать нужно не только компетенции, но и результаты работы и достижения сотрудника.
Оценивать их проще, чем компетенции — нужно только определить единицы и шкалу измерения — проценты выполнения планов, количество замечаний и ошибок или достигнутых целей.
В чем сложность оценки сотрудников
Поставьте себя на место оцениваемого руководителя или специалиста.
Готовы ли вы будет согласиться с безапелляционной и бездоказательной оценкой ваших компетенций, особенно если по ее результатам может быть принято несправедливое, на ваш взгляд решение?
Думаю, большинство точно не согласится.
Отсюда следует важное правило — любые оценки должны подтверждаться фактами — примерами из реальных рабочих ситуаций, доказывающими позицию оценивающей стороны.
Для оценки не стоит использовать абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).
Резюме
Кого и зачем оценивать мы разобрались, определения компетенциям дали, сложностью задач озаботились.
До ответа на вопрос, как все это реализовать, пока не дошли.
Как видим, непросто оценить даже сотрудников, с которыми мы взаимодействуем каждый день, поэтому создание эффективной системы оценки — нелегкая задача.
До того, как начинать такой проект, всегда стоит подумать, какой эффект вы планируете получить от его реализации.
В следующих публикациях обязательно расскажу об опыте создания системы оценки на реальном примере.
Желаю вам и вашим сотрудникам только отличных оценок.
Источник: hr-praktika.ru
