Строительная отрасль, один из локомотивов отечественной экономики, в числе первых приняла на себя удар кризиса… Большинство стройплощадок в стране прекратили работу. Тяжелее всего приходится компаниям, которые специализировались на жилой недвижимости. В более выгодном положении — крупные корпорации, занимающиеся разными направлениями бизнеса.
В условиях спада возникает необходимость оптимизировать численность. Как в таких условиях действовать эйчару?

Обобщая опыт нашей компании, могу сказать: оптимизировать ресурс «персонал» нужно всегда — и в «мирное», и в кризисное время. Но важно помнить, что «оптимизация» в условиях стабильности/роста и спада — это различные процессы, при этом ставятся разные цели и используются разные показатели эффективности.

Безусловно, особенности «текущего момента» для отдельного предприятия определяются масштабами спада (охватывает ли он всю отрасль, всю страну или весь мир), а также его национальными особенностями (степенью диспропорций в экономике, зависимостью от зарубежных инвестиций, «запасом прочности» национального бизнеса и т. д.). Сегодня мы имеем дело с проявлениями и последствиями мирового кризиса, но это вовсе не означает, что все компании непременно должны «умереть»! Выживут сильнейшие и умнейшие — самые изобретательные и конкурентоспособные.

В условиях спада производства для оптимизации численности персонала необходимо:

  • привести штат компании (в количественном и «качественном» отношении) в соответствие с теми задачами, которые необходимы для ее функционирования (выживания);
  • минимизировать затраты на персонал (но при этом не демотивировать людей — «своих», проверенных в деле сотрудников нужно беречь);
  • реструктуризировать человеческие ресурсы таким образом, чтобы к началу роста экономики иметь возможность снова развернуть активную деятельность (без людей развитие невозможно).

Оптимизация «с умом»

Что нужно знать руководителю (эйчару) о своей компании, для того чтобы разумно(!) провести оптимизацию численности персонала?

Во-первых, точно определить и структурировать количество работающих в компании (факт) и потребности в персонале на ближайшее время — требуемое количество сотрудников для успешной реализации имеющихся проектов.

Во-вторых, постараться воспринять организацию как живой организм — соотнести функции, которые выполняют отдельные сотрудники, с функциями различных органов тела. Это позволит выявить в каждом подразделении:

  • «мозг» и «скелет» — ключевых, незаменимых работников;
  • «мышцы» — наиболее эффективных сотрудников;
  • «жир» — тех людей, чьи компетенции сегодня не востребованы;
  • «шлаки» — «кадровый балласт».

В-третьих, описать бизнес-модель компании в целом, понять структуру бизнес-процессов, а также оценить их эффективность в изменившихся условиях. Руководитель (эйчар) должен глубоко разбираться в принципах деятельности всех подразделений, понимать взаимосвязи бизнес-процессов и влияние на бизнес «внешних» факторов.

В-четвертых, оценить объем и структуру затрат на персонал, определить связь этих показателей с общими экономическими показателями деятельности своей организации.

На основе этих данных нужно скорректировать стратегию компании — на период спада экономики и после него. Что значит скорректировать стратегию?

  1. Планировать. Составить гибкий план оптимизации. Действовать хаотически в условиях кризиса — значит вести компанию к разорению! Нужно осознать, что в период спада появляется возможность осуществить такие преобразования, которые нельзя провести в «мирное» время. (Не буду скрывать, в благополучный период развития сотрудники были слишком требовательны к различным «удобствам». Сейчас все мы стали более прагматичными).
  2. Создать эффективную модель изменений. Поставить четкие цели, которые компании нужно достичь, затем установить для них количественные параметры, увязанные с внешними факторами. Это позволит руководителям понимать смысл своих действий в условиях изменений, а значит — и быстро реагировать на внешние изменения на рынке.
  3. Коммуницировать. Разъяснить всем сотрудникам: что и почему происходит в компании. «Спонтанные» слухи, как правило, работают против организации. Доходчиво рассказывать людям о планах руководства — важная часть стратегии спасения бизнеса в условиях спада.

Наши действия

Для начала мы проанализировали обстановку в компании: оценили масштаб спада по каждому из направлений бизнеса корпорации (это около 10 крупных предприятий и столько же меньшего размера). По результатам анализа для каждого бизнеса составили ориентировочный план действий — уменьшения активности или продолжения деятельности в меньшем масштабе.

Далее для всех направлений бизнеса оценили потребность в персонале на ближайшие несколько месяцев, а также свои финансовые перспективы для поддержания именно такой численности. Чтобы понять, какие существуют возможности для трудоустройства наших сотрудников в случае их сокращения, мы собрали информацию о положении дел в компаниях-конкурентах (по каждому направлению деятельности).

Поскольку ситуация в отрасли сложилась критическая, в нашей компании началось последовательное и планомерное (по месяцам) сокращение численности персонала в ряде направлений бизнеса. Стратегия состояла в том, чтобы удалить «жир», сохранив «мышцы» и «мозги», то есть кадровое ядро. При этом сокращения не должны были поставить под угрозу выполнение договорных обязательств. Вот когда пригодились результаты работы, которой мы занимались последние три года — структурирование персонала!

Тем сотрудникам, которые сохранили свои рабочие места, мы уменьшили заработную плату. Эта жесткая мера коснулась разных направлений бизнеса (в той или иной степени) и различных категорий сотрудников. Наиболее масштабно была «скорректирована» зарплата высокооплачиваемых категорий. (К слову, из-за «перегрева» рынка специалистов за последние два года размер их заработной платы не соответствовал реальному вкладу в бизнес.) Рядовые сотрудники пострадали от этих мер меньше всего — низкооплачиваемому персоналу уменьшили (и уменьшаем) ставки очень «щадяще». Процесс пересмотра зарплат в сторону более реальных сумм продолжается.

Мы провели оценку кадрового ядра по целому набору показателей (уникальность специалиста для организации, уровень профессионализма, исполнительность, приверженность корпоративным ценностям, умение работать в команде и т. д.). Это позволило еще раз уточнить наши представления о значимости различных сотрудников для корпорации.

Сокращение численности и снижение зарплат — меры заведомо непопулярные всегда и в любом коллективе. Как же нам удалось достичь поддержки в коллективе этих решений руководства? Помогла хорошо отлаженная система внутренних коммуникаций. В корпоративной прессе регулярно публикуются материалы о ситуации в отрасли, о положении компании, о планах топ-менеджеров по преодолению кризиса. Руководители всех уровней регулярно проводят встречи с сотрудниками, объясняют каждое нововведение.

Мы подготовили специальный выпуск корпоративного журнала, в котором каждый из руководителей выступил со статьей-обращением к своим работникам. Примеры обращений топ-менеджеров приводятся в приложении.


Источник : hrliga.com

Похожая запись