Вряд ли является секретом, что из всех форм мотивации материальное вознаграждение — самая действенная. Фонд оплаты труда неправомерно относить к «расходам»; правильнее считать затраты на персонал инвестициями в развитие бизнеса.

Нет ничего более деморализующего,
чем маленький, но постоянный заработок.
Э. Уилсон

С необходимостью разработать систему материальной мотивации сталкиваются все компании, независимо от вида деятельности и численности персонала. Почему так происходит? Даже если собрана целеустремленная команда профессионалов, созданы замечательные условия для работы и карьерного развития, сотрудники могут потерять интерес к работе или уйти из компании… Разумеется, не всегда причина в низкой оплате труда, есть и личные мотивы/ обстоятельства. А вот недостаток мотивации у таких людей, как показывает практика, встречается достаточно часто.

Как правило, под материальной мотивацией сотрудника понимают дополнительные выплаты (сверх установленного заработка) — различные виды премий, бонусов и т. д., забывая, что заработная плата — сама по себе достаточно сильный стимул. Но только в том случае, если в компании разработана эффективная система стимулирования! Например, многих рабочих мотивирует сдельная оплата труда, поскольку при таком подходе изначально подразумевается возможность человека влиять на свою заработную плату (чем больше выработка — тем выше заработок). Конечно, здесь важны правильность установления норм труда и их ранжирование.

Итак, рассмотрим основные формы материальной мотивации, используемые в отечественных компаниях:

  1. Заработная плата. Мотивирующий эффект создает не только ее размер, но и регулярное повышение. Важно очень серьезно подойти к определению масштабов увеличения зарплаты, потому что если фактическое повышение окажется ниже ожидаемого, работники будут демотивированы. Недовольство коллектива будет максимальным, если решение о пересмотре зарплаты принимается «избирательно», причем не по инициативе руководства, а по просьбам/ требованиям отдельных сотрудников. Если же подобные просьбы обоснованы, но не выполняются, мотивация также снижается.
  2. Премиальные выплаты. Если премии (ежемесячные/ ежеквартальные) выплачиваются всем и гарантированно, то их стимулирующий эффект равен нулю. Неэффективность подобных выплат доказана еще во времена СССР (в первую очередь, из-за «эффекта привыкания»). Тем не менее их многие используют, возможно, — из-за незнания новых, более эффективных стимулов.
  3. Доплаты и различные надбавки. Большинство из них выплачивается в соответствии с требованиями законодательства, но в качестве «мотиватора» их применять невозможно, поскольку они «по определению» компенсируют неблагоприятные условия труда, а не стимулируют работать лучше.
  4. Выплата определенной части дохода/ прибыли (проценты). Этот вид вознаграждения чаще используется в сфере торговли/ услуг. Некоторые компании даже полностью отказываются от фиксированной ставки, формируя заработок сотрудника исключительно как процент от объема продаж. Мотивирующий эффект такой подход оказывает, но только в том случае, если ставятся реальные (выполнимые) планы — иначе человек просто не сможет заработать.
  5. Бонусы (фиксированные выплаты при выполнении плана/ достижение оговоренных условий — снижение издержек, улучшение технологии, увеличение рентабельности и т. д.). Как правило, мотивационный эффект бонусов намного ниже, так как часто они воспринимаются в качестве «довеска» к зарплате при повышении в должности. Разовые бонусы (подарки к определенному случаю, по определенному поводу) укрепляют лояльность сотрудника к организации, но не мотивируют к более эффективному труду.

Коллеги из европейских компаний все чаще отказываются и от индивидуальной сдельной, и от повременной форм оплаты труда: в основу всей системы материального стимулирования закладывается не оценка фактически выполненного объема работ, а уровень квалификации сотрудника (способность выполнять не только свои функциональные обязанности, но и принимать участие в решении производственных проблем). Например, именно за уровень своей квалификации получают заработную плату работники западноевропейских предприятий компании «Дженерал Моторс». Но, разумеется, некритически копировать чужой опыт не стоит.

Новая система премирования

Используя опыт европейских стран и свой собственный, мы решили разработать на заводе «Укрспецмаш» систему эффективного премирования на основе оценки 1) квалификации и 2) индивидуальных трудовых достижений.

Важно сразу отметить, что чем больше количество работающих в компании, тем труднее сделать качественное ранжирование квалификации сотрудников и их трудовых заслуг перед компанией. В первую очередь необходимо провести классификацию их знаний и опыта. Например, опыт работы (стаж) может быть: общий, в данной компании, по данной специальности, в данной должности и пр. Далее необходимо определить, какой именно вид опыта для нас важен — будет взят за основу при определении суммы материального вознаграждения. Кроме того, нужно решить, стоит ли при определении вознаграждения учитывать уровень образования сотрудника и если учитывать, то должен ли профиль базового образования совпадать с профессией (типом выполняемых работ)? Затем нужно определить «веса» для каждого из факторов.

Мы не стали привязывать уровень вознаграждения основных рабочих к экономическим результатам предприятия в целом, поскольку считаем, что они в большей степени зависят от эффективности управления. Рабочие не могут отвечать за конечный результат деятельности предприятия, поскольку выполняют только ту работу, которую им назначили, поэтому их ответственность ограничивается исключительно количеством и качеством своей работы. Если каждый работник сделает свою работу качественно и в необходимом количестве, то и общий план производства будет выполнен.

Основные характеристики нашей системы премирования рабочих — условия, при выполнении которых начисляется премия, изложены в Положении о премировании. Наличие последнего в компании обязательно, поскольку только оно может разъяснить каждому сотруднику принципы формирования премии. Утвержденный директором предприятия экземпляр Положения должен присутствовать на рабочем месте каждого мастера участка и начальника отдела.

Условия начисления и выплаты дополнительного вознаграждения:

  1. Главные:
    • выполнение и перевыполнение плановых показателей;
    • высокое качество продукции.

Чем больше брака, тем выше себестоимость продукции и дольше срок ее изготовления, поэтому мы поощряем работников за снижение этих показателей.

Показатель «качество продукции» рассчитывается по следующим критериям:

  1. сдача продукции по первому предъявлению;
  2. возвращение продукции после проверки бюро технического контроля;
  3. отсутствие претензий/ замечаний со стороны работников других производственных участков;
  4. отсутствие нарушений правил техники безопасности.

Полностью или частично лишаются премии работники, виновные в нарушении требований техники безопасности, производственных и технологических инструкций, в результате чего в производство поступили бракованные детали и узлы. Особенно жестко — лишением премии на полгода — они наказываются в случае возврата продукции заказчиком по причине низкого качества.

  1. Размер дополнительного вознаграждения не может превышать 50% заработной платы работника. Принимая такое решение, мы руководствовались тем, что стимулирующий эффект вознаграждения не безграничен: начиная с определенного уровня мотивация снижается. Почему именно 50%? Как показывает практика, эту планку редко кто превышает.
  2. В случае привлечения работников к административной или уголовной ответственности за период премирования, они лишаются вознаграждения полностью. Если человек хорошо выполняет свои обязанности, но при этом ведет асоциальный образ жизни, по нашему мнению, его не следует поощрять. (Это спорное мнение, ведь от личной и социальной жизни сотрудников результат деятельности предприятия мало зависит.) К счастью, за время действия новой системы премирования применять «карательные» меры ни разу не пришлось.
  3. Полностью или частично лишаются вознаграждения работники, совершившие прогул (отсутствовавшие на рабочем месте без уважительной причины) либо нарушившие правила трудовой дисциплины. Разумеется, речь не идет о тех случаях, когда у человека были серьезные причины (семейные, связанные со здоровьем и пр.), о чем он своевременно предупредил руководство.
  4. Работники не получают дополнительного вознаграждения за последний месяц работы в случае увольнения по собственному желанию. Если же работник увольняется по уважительным причинам — по возрасту, по семейным обстоятельствам и т. д., премия выплачивается.
  5. На срок до одного квартала лишаются права на дополнительное вознаграждение работники, виновные в правонарушениях, которые привели к убыткам:
    • предоставление недостоверной информации (основные рабочие обязаны предоставлять информацию о проделанной работе — количестве и качестве изготовленной продукции);
    • сокрытие фактов нарушения правил дисциплины, технологических стандартов, правил безопасности;
    • приписки и пр.
  6. Если работники вспомогательных служб выполняют функции основных рабочих (приказом или распоряжением закреплены за основным производством, но не включены в его штатное расписание) и отработали здесь не менее 60% рабочего времени, премия им насчитывается на общих с основными рабочими условиях.

Чтобы условия Положения о премировании выполнялись, необходимо:

1) контролировать соблюдение рабочими оговоренных условий (это входит в обязанности мастеров и начальников участков);
2) своевременно фиксировать все нарушения и учитывать степень их тяжести;
3) объективно подходить к оценке.

Для оценки работников мы выбрали четыре фактора: мастерство, усилия, ответственность и личностные качества. Каждый фактор расшифровывается через ряд показателей. Каждый показатель имеет базовый «вес» (коэффициент). По каждому показателю проставляется оценка в баллах (1 — минимальный, 5 — максимальный). Чем выше приоритет (важность) показателя, тем выше его вес (сумма всех весов равна единице).

Оценки проставляются в специальной форме — «Карте оценки работника» (приложение 1), которую мастер участка заполняет в конце отчетного месяца на каждого рабочего.

Приложение 1Карта оценки работника
за _________________ 2012 года
«Утверждаю»
Исполнительный директор Предприятия
_______________ И. П. Сергеев
«___» _____________ 2012 годаУчасток Ф.И.О. Профессия Табельный номер ПоказателиВесОценка12345Оценка с учетом веса каждого показателя1. Мастерствообразование0,05среднееспециальноенеполное высшеевысшееаспирантура/ ученая степеньопыт работы в компании0,05до 3 летдо 5 летдо 10 летдо 15 летвыше 15 лет2. Усилияфизические0,05     умственные (в т. ч. внимательность)0,08     3. Ответственностьсоблюдение норм труда и выполнение производственных заданий0,14     соблюдение технологических процессов0,11     качество работы и продукции0,24     соблюдение правил техники безопасности0,07     сохранность средств труда0,07     соблюдение трудовой дисциплины и культуры производства0,08     4. Личностные качестваинициативность и старание0,06     ∑1,00     ИТОГОбалловЛишен вознаграждения полностью
Причина: 
___________________________________Общая сумма: ________ баллов.
Размер материального стимулирования: ________%.Мастер участка: (Ф.И.О.) (подпись)
Директор по производству: (Ф.И.О.) (подпись)
Бухгалтер: (Ф.И.О.) (подпись)

В приложении 2 приведен пример заполнения оценочной формы.

Приложение 2Карта оценки работника
за июнь 2012 года
Участок Ф.И.О.Иванова П. А.ПрофессияТокарь III разрядаТабельный номер ПоказателиВесОценка12345Оценка с учетом веса каждого показателя1. Мастерствообразование0,05   0,2 опыт работы в компании0,05 0,1   2. Усилияфизические0,05 0,10   умственные (в т. ч. внимательность)0,08  0,24  3. Ответственностьсоблюдение норм труда и выполнение производственных заданий0,14   0,56 соблюдение технологических процессов0,11  0,33  качество работы и продукции0,24  0,72  соблюдение правил техники безопасности0,07 0,14   сохранность средств труда0,07    0,35соблюдение трудовой дисциплины и культуры производства0,08    0,404. Личностные качестваинициативность и старание0,06   0,24 ∑1,00 0,341,291,000,75ИТОГО3,38Пояснения к таблицеФактор «Мастерство» — здесь все просто, ведь условия оценки мастерства работника заранее известны. Токарь III разряда Иванов П. А. имеет высшее техническое образование (коэффициент 0,05, оценка 4). В этом случае:коэффициент «образование» 0,05 умножается на оценку 4 «высшее образование», получаем 0,2 балла;коэффициент «опыт работы в компании» 0,05 умножается на оценку 2 «опыт до 5 лет», получаем 0,1 балла.Следующие три фактора мастер участка оценивает самостоятельно (под личную ответственность). Для минимизации субъективизма периодически проводятся совещания, посвященные этому вопросу.В данном случае:в течение месяца не зафиксировано никаких нарушений (этот сотрудник ни разу не опаздывал на работу и не уходил раньше положенного, не совершал прогулов, не приходил на работу в нетрезвом состоянии, не употреблял спиртное на рабочем месте);

его вряд ли можно упрекнуть в отсутствии старания или инициативности и в непонимании чертежей или технологических процессов;

10% изготовленных деталей оказались бракованными;

в то же время Иванов П. А. не отреагировал на замечания по нарушениям техники безопасности и не исправил их на своем рабочем месте.Итоговая оценка (сумма баллов по всем факторам) составляет 3,38 = (0,34 + 1,29 + 1,00 + 0,75); так как 3,38 > 1,25, соответственно, размер премии составляет 33,8% от оклада.

Результаты оценки являются основой для определения размера дополнительного вознаграждения рабочих:

  1. Если итоговая оценка за месяц составила менее 1,25 балла, дополнительное вознаграждение не выплачивается. Мы считаем, что это «стандартные» усилия, за которые человек получает заработную плату.
  2. Если итоговая оценка за месяц выше 1,25 балла, за каждые 0,1 балла насчитывается 1% премии; таким образом, минимальный размер премии составляет 12,5, а максимальный — 50%.

Мы понимаем, что разработанный нами подход к определению суммы дополнительного вознаграждения работника имеет существенный недостаток: размер премии зависит исключительно от субъективного мнения его начальника — мастера участка. В редких случаях правильность оценки можно проверить — например, если вышестоящий руководитель знает оцениваемого работника, но добиться полной объективности оценки — исключить влияние «человеческого фактора» нам вряд ли удастся. Единственный выход, который мы нашли, — регулярное проведение бесед с мастерами, объяснение им особенностей нашего подхода к мотивации и оценке.

Результаты

Внедрить «Карту оценки работника», как мы планировали, за один месяц нам не удалось. Эксперимент с использованием новой системы премирования сначала провели на одном из участков. В течение двух месяцев мы внимательно следили за правильностью заполнения «Карты», вместе с мастером оценивали вклад каждого рабочего и анализировали результаты заполнения бланков: почему проставлены именно такие баллы? отражают ли они конечный результат работы конкретного человека? и пр. Нередко после такого мини-совещания мастер заполнял бланк по-другому. В целом внедрение новой системы премирования заняло семь месяцев — месяц на каждый участок основного производства. Постепенно мы добились полного выполнения требований. Думаю, результат оправдал затраченные усилия:

  1. Заметно повысилось качество работы: отсутствие брака для нас приоритет, поэтому этот показатель имеет наибольший вес в структуре премии. Количество брака уменьшилось почти на 60% по сравнению с аналогичными периодами предыдущих двух лет. Для нашего предприятия это важно; в других организациях приоритеты могут быть иными (например, качественное обслуживание клиентов).
  2. Улучшилась организация труда: теперь работники больше внимания уделяют рациональному использованию рабочего времени, ведь от этого зависит их премия.

Хотя в целом результаты внедрения новой системы премирования оценены руководством как положительные, назвать ее идеальной трудно. Она имеет ряд недоработок, некоторые мотиваторы следует усовершенствовать или заменить другими.

Возможно, идеального решения нет вообще, а все удачные подходят только для тех компаний, для которых они разработаны. Например, во всем мире ценится система мотивации, разработанная в Японии. Если в западных странах основой мотивации является материальное вознаграждение, возможность получить дополнительный заработок, то в восточных главное внимание уделяется гарантии занятости, признанию коллектива, выполнению долга перед коллегами (чувство ответственности).

В японских компаниях до сих пор практикуется система пожизненного найма; она сложилась в конце ХХ века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Гарантия занятости дает сотруднику уверенность в завтрашнем дне. По достижении пенсионного возраста компания выплачивает ему выходное пособие, даже в случае непредвиденных затруднений человека не выбросят на улицу. Для рядовых сотрудников защита перед лицом жизненных невзгод — важнейший стимулирующий фактор. Конечно, пожизненный наем характерен только для крупных компаний — в мелком и среднем бизнесе подвижность персонала (в среднем) значительно выше. Да и сама идея долгосрочных взаимоотношений работника и организации отражает специфику религиозных воззрений японцев (синтоизм) и культуры этого общества (патернализм). Поэтому старые традиции сохраняются, несмотря на все изменения в экономике и обществе.


Источник : hrliga.com

Похожая запись