Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Тезис «управлять можно только тем, что можно измерить» разделяется большинством менеджеров предприятий. Сбалансированная система показателей помогает делать бизнес более «прозрачным», справедливо оценивать вклад каждого сотрудника в результат предприятия.
Теория
Сбалансированная система показателей рассматривает стратегию в четырех ракурсах:
- Взаимоотношения с клиентами: какие усилия нужны, чтобы бизнес был рентабельным?
- Финансы: как оправдать доверие акционеров?
- Бизнес-процессы: какими они должны быть, чтобы удовлетворить запросы акционеров?
- Обучение и развитие персонала: чему и как должны быть обучены люди, чтобы бизнес-процессы работали оптимально?
Создателями системы BSC являются профессор Гарвардской школы экономики Дэвид Нортон и генеральный директор консалтинговой компании Balanced Scorecard Collaborative Роберт Каплан. Будучи по образованию инженерами (электротехниками), они хорошо знали, насколько трудно обычным сотрудникам оценить влияние, которое их ежедневные рабочие действия оказывают на результат деятельности компании в целом. Более того, как правило, чем ниже уровень занимаемой должности, тем менее значительным работники считают свой вклад в достижение стратегических и финансовых целей. Именно поэтому авторы поставили перед собой задачу: для объективной оценки выполненного объема работ и эффективности каждого сотрудника/ подразделения/ компании в целом разработать набор оценочных индикаторов и объединить их в интегральную (единую) систему. В рамках единого подхода следовало сбалансировать:
- разноплановые перспективы развития бизнеса;
- опережающие и запаздывающие показатели;
- внутренние показатели (например, производительность труда) и внешние индикаторы (лояльность потребителей).
Для эйчаров особенно важно, что такой подход помог разграничить:
- компетентность — уровень реальных знаний, умений и навыков персонала, а также способность их применять (оценивается по компетенциям);
- вклад — достижения работника в процессе выполнения целевых заданий, установленных для него в начале контрольного периода.
Оценка вклада в достижение целей компании и является сферой применения методов ССП.
Первое, что оценивается, — вклад с точки зрения создания ценности для клиента. Здесь учитывается знание потребностей и ожиданий клиента (в том числе — его жалобы на качество обслуживания), соблюдение стандартов обслуживания, доверие к продукту компании.
Второе — экономический/ финансовый вклад, для чего оценивается рост прибыли, расширение статей доходов, изменения в структуре расходов.
Третье — вклад во внутреннюю организацию бизнеса. Здесь подлежат оценке: своевременность предоставления отчетности, качество продукции и услуг, скорость реагирования на запросы, рациональность документооборота.
Четвертое — вклад в инновации, обучение и рост персонала. При этом учитывается: эффективность тренинговых программ, мотивация персонала, степень его удовлетворения работой, соблюдение принципов корпоративной культуры, участие сотрудников в рационализаторских и новаторских программах.
Ключевые показатели эффективности — это те главные границы, которые очерчивают поле рентабельности предприятия. Основные функции KPI’s:
- выявление закономерностей развития бизнеса в целом и отдельных его бизнес-процессов;
- предоставление менеджменту базы данных для поиска «узких мест» в бизнесе;
- оценка работы каждого сотрудника и структурного подразделения (проектной группы);
- мотивация людей на достижение результатов;
- повышение ответственности каждого сотрудника за свой участок работы;
- содействие разработке адекватной системы обучения, направленной на повышение профессионализма;
- помощь в принятии управленческих решений;
- представление в доступной и наглядной форме влияния того или иного процесса на результат;
- создание новых возможностей для развития наиболее перспективных направлений бизнеса.
Практика
Почему на нашем предприятии возникла необходимость внедрения системы сбалансированных показателей (BSC или ССП) и ключевых показателей эффективности (KPI’s)? Предприятие успешно осваивало новые виды продукции, расширяло производство, в связи с чем возникла потребность построить свою собственную дистрибуцию. Чтобы предприятие соответствовало требованиям международных стандартов для фармацевтического производства, необходимо было получить сертификат GMP (надлежащей производственной практики). Для этого была проделана
большая работа, в частности значительно возросло количество и интенсивность бизнес-процессов. В результате мы вошли в тройку наиболее успешно развивающихся фармацевтических предприятий Украины.
В процессе стремительного развития предприятия стало ясно, что, если мы хотим удержать звание лидера, требуется совершенствовать систему управления. Важнейшими частями системы управления являются контроль информационных потоков и управленческий учет, которые позволяют вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности предприятия. Регулярный контроль ключевых финансовых и нефинансовых показателей делает деятельность предприятия прозрачной и измеримой, а значит — управляемой.
Именно это и обеспечивает ССП, помогая:
- «связывать» стратегию и тактику — стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников;
- с помощью KPI’s оценивать а) результаты деятельности с точки зрения реализации стратегии, достижения стратегических целей, а также б) эффективность отдельных сотрудников, бизнес-процессов, работы подразделений и всего предприятия в целом;
- более четко прогнозировать, а при умелом использовании и упреждать возникновение проблем.
Инициатором внедрения интегрированной системы премирования на основе BSC и KPI’s был департамент управления персоналом. Изучив опыт передовых компаний-лидеров в разных отраслях, приняв участие в ряде тренингов, мы смогли разработать свои подходы к реализации этого проекта. Но его успешное внедрение невозможно без поддержки собственников и руководства компании, для чего необходимо представить убедительные доказательства того, что 1) он принесет реальную пользу и 2) HR-директор готов к роли руководителя проекта.
Кроме того, как показал наш опыт, для оптимизации сроков внедрения/ сокращения расходов целесообразно привлекать внешних экспертов, которые обладают практическими навыками разработки системы сбалансированных показателей и готовы к плодотворному сотрудничеству с коллективом.
После того как собственники приняли решение о внедрении на предприятии ССП и KPI’s, была организована рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры и внешние консультанты. Перед рабочей группой стояли следующие задачи:
- выработать «общий язык» — договориться о единой терминологии;
- выбрать внутреннего руководителя проекта;
- пересмотреть с учетом новых требований миссию, видение и стратегию предприятия;
- утвердить перечень подразделений, в которых будет внедряться ССП на первом этапе;
- уточнить цели для структурных подразделений — по всем направлениям деятельности;
- упорядочить управление бизнес-процессами;
- выдвинуть инициативы, необходимые для достижения стратегических целей;
- разработать планы действий;
- разработать механизмы управления и поддержания ССП.
Затем была проведена большая работа непосредственно по подготовке КРI’s:
- Разработаны корпоративные стратегические цели и ключевые показатели эффективности всего предприятия.
- Корпоративные KPI’s были спроецированы на отдельные направления (структурные подразделения):
- уточнены зоны ответственности отдельных структурных подразделений за бизнес-процессы и функции предприятия;
- определены корпоративные KPI’s, на которые оказывает влияние каждое структурное подразделение;
- корпоративные KPI’s декомпозированы (разбиты и каскадированы) на показатели нижнего уровня;
- определены KPI’s структурных подразделений по направлениям «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и развитие».
- Определены значения KPI’s структурных подразделений на промежуточные и итоговый плановые периоды (в таблице 1 приведены ключевые показатели эффективности для производственного подразделения, а в таблице 2 — KPI’s департамента управления персоналом).
- Определены значения KPI’s сотрудников.
- Разработаны системы мониторинга работы структурных подразделений и системы стимулирования на основе KPI’s.
Источник : hrliga.com
