Только что я провел неделю встреч, посвященных обсуждению HR технологий и опыту сотрудников (the Employee Experience), и я хочу поделиться некоторыми соображениями. Эта тема чрезвычайно важна и на деле сложнее, чем кажется.

Почему эта тема стала такой важной

Во-первых, словосочетание “опыт сотрудника” стало применяться для всего в HR. Все программы, в которые мы вкладывались на протяжении последних лет (вовлеченность сотрудников, разнообразие и интеграция, развитие лидерства, управление эффективностью), являются частью опыта сотрудника. Так что в некотором смысле опыт сотрудника — это не программа, а тема обсуждения (или даже установка / мировоззрение).

И вокруг этой темы у нас есть сотни новых технологических инструментов, которые помогают оценивать и улучшать опыт сотрудников. Каждая компания, разрабатывающая инструменты для опросов, корпоративных порталов, инструменты управления процессами или мобильные приложения теперь размещает на своем веб-сайте «опыт сотрудников», что говорит нам о том, что «это также улучшит ваш опыт сотрудников».

Сейчас мы находимся на этапе, когда у большинства компаний слишком много технологий, а времени не хватает. (Время сейчас — самый ценный ресурс в работе.) Таким образом, основная часть опыта сотрудников заключается в упрощении технологий и разработке HR-программ, которые происходят «в процессе работы».

Я начинаю исследование, чтобы изучить, как принимаются HR технологии (надеюсь поделиться результатами этой осенью). Вы удивитесь, насколько низко эффективно мы используем приобретенные системы. По результатам одного исследования, 59% покупателей облачного HCM (технологии по управлению человеческим капиталом) не достигли ожидаемых бизнес-результатов.

И третье, несмотря на то что по этой теме написано множество книг и статей, реальные методологии для улучшения опыта сотрудников только появляются. Я работаю с несколькими компаниями по этой теме, поэтому позвольте мне поделиться тем, что я увидел.

Наша методология

Если вы хотите улучшить опыт, продуктивность и благополучие ваших сотрудников, то что же сделать? Откуда начать?

Вот несколько моментов, которые я открыл:

  • Дизайн-мышление: оно действительно имеет значение. Пришло время “сопереживать” вашим сотрудникам: следовать за ними, опрашивать и интервьюировать их, участвовать с ними в воркшопах. Они расскажут вам, что их беспокоит, вы услышите обо всех небольших моментах, которые усложняют им работу.
  • Начните с основ: сначала посмотрите на общие «важные моменты» на работе и максимально разгладьте их. Вступление в должность, смена работы, переезд и все подобные мелочи действительно могут утомить людей, если им трудно. Каждая компания может посмотреть на эти моменты и наметить лучшие решения.
  • Станьте партнерами с IT и Финансами: как я писал в “Обзоре платформ по изучению опыта сотрудников”, ни одна из этих проблем не является только проблемой HR. Сразу же привлеките финансовый отдел и IT в команду, они будут частью решения.
  • Практикуйте совместное создание: каждое решение, которое вы разрабатываете должно быть создано совместно с людьми из бизнеса и лидерами. Нет никаких шансов в том, чтобы улучшить опыт сотрудников без их участия. Мы должны работать совместно с ними, чтобы исправить старые и неработающие процессы, спроектировать новые системы и сделать работу легче. Наблюдение за работой специалистов — хорошая практика для этого.
  • Посмотрите на новые инструменты: платформы ERP (планирование ресурсов предприятия) и HCM (управление человеческим капиталом) могут помочь не так сильно, как вы думаете. Каждый клиент, с которым я встречался в Европе, говорил мне, что их большой проект по внедрению HR систем НЕ обязательно улучшил опыт сотрудников. В некоторых случаях это произошло, но только если они рассматривали платформы как «проект опыта сотрудников» (подробнее в “Платформы опыта сотрудников”).
  • Упрощайте процессы: каждый проект «гармонизации процессов», по моему опыту, сводится к одному. У нас есть тенденция сильно усложнять процессы в бизнесе. По мере того, как ваша компания растет и меняется, люди продолжают стремиться к совершению новых, дополнительных шагов, согласований и созданию ответвлений.
  • Сегментируйте трудовые ресурсы: мы не можем улучшить опыт каждого сотрудника по всем возможным направлениям единовременно, поэтому нам необходимо сегментировать трудовые ресурсы. После того, как мы позаботимся об основах (т. е. основных практиках управления персоналом, IT), мы сможем перейти к определенным стратегиям для наиболее важных сотрудников или персон.

Становление бизнес-консультантом

После того, как вы разобрались с основами, большая часть остальной работы сводится к упрощению процессов, а это может включать в себя и редизайн позиций и должностей. Таким образом, вы становитесь бизнес-консультантом, и это лучшее место, где должен быть HR.

Несколько хитростей: некоторые компании разрабатывают дизайн процессов в своей организации, ориентируясь на клиента и сотрудника, а не на иерархию. Southwest Airlines строят опыт сотрудников вокруг самолета и экипажа. Один из производителей, с которым я разговаривал, проектирует опыт сотрудников вокруг заказчика и команды технического обслуживания. UPS строит большую часть своего бизнеса вокруг водителя и распределительного центра. Розничные банки часто проектируют свой бизнес вокруг розничного отделения. И такие компании, как T-Mobile используют в качестве отправной точки — команды продаж.

Этот подход позволяет вам сосредоточиться на рассмотрении основных проблем, требующих решения.

Применение принципов Мари Кондо

Когда я интервьюировал компании, я понимал, что эти проекты похожи на чтение книги Мари Кондо “Магическая уборка”. Компании должны попрощаться с процессами, которые им не нужны, и просто оставить то, что они любят.

Как советует Мари: если какая-то вещь залежалась на задворках шкафа, достаньте ее, поблагодарите ее за службу и отпустите (отдайте, выбросите). Это “непрерывное избавление от ненужного” — как раз то, что сейчас необходимо делать в HR.

Примеры того, что можно сделать

Позвольте мне поделиться несколькими идеями, которые я наблюдал, чтобы вам было легче начать.

  • Избегайте системных проектов без фокуса. Несколько компаний, с которыми я встречался, говорили мне: «Мы внедряем новую систему, потому что у нас слишком много систем, и они не все интегрированы». И угадайте, что. Новая «система» работает не так, как они надеялись. Почему? Они разрабатывали проект не вокруг опыта сотрудников, а вокруг программного обеспечения. Если консолидация — ваша цель, это хорошо, но сотрудникам все равно. Все, что они хотят, — это простота. Это простота использования и единое место, куда можно обратиться. Для этого вам, возможно, и не нужна новая система. Платформа в основе существующих систем может быть намного проще.
  • Создайте персонажей сотрудников. Одна из компаний, с которыми я встречался (большая телевизионная сеть), создала набор персонажей, которых они теперь используют для разработки решений. Они создали этих персонажей с помощью структурных подразделений организации, а затем нанесли на карту все возможные кадровые операции с этими персонажами. У каждого персонажа была своя собственная дизайн-сессия (созданная совместно с бизнесом). Они также создали позицию, которую назвали «консультант по инновациям» в HR, чтобы переосмыслить то, как происходят внутренние процессы. Они реализуют многие из своих новых идей в ServiceNow и других инструментах, но именно персонажи особенно заинтересовали бизнес-лидеров.
  • Обращайте внимание на все. Одна из компаний, с которой я встречался (Coca-Cola), обнаружила, что для того, чтобы заказать кредитную карту для нового сотрудника необходимо совершить 52 различных шага. Я уверен, что во время планирования у всех этих шагов были благие намерения, однако они привели к потере множества часов рабочего времени сотрудников. Реорганизация этой простой вещи в сочетании с пересмотром процесса адаптации позволили им сэкономить миллион часов рабочего времени в год. Весь этот проект сразу был оправдан с точки зрения затрат, и теперь они знают, как искать другие бесполезные процессы.
  • Работа по адаптации. Все, с кем я общаюсь, говорят мне, что их процесс адаптации сложен и неполон. Одна из компаний сказала мне, что коэффициент текучести их сервисных инженеров в течение первого года работы в компании — 50%. Это происходит потому, что в компании нет стратегического взгляда на адаптацию, из-за чего руководители просто стараются восполнить пробелы. Переходы сотрудников являются аналогичной возможностью. (Была ли у вас когда-нибудь работа, на которой первая неделя была ужасной? Она задает плохой тон на долгое время.)
  • Привлекайте команду People Analytics. Все эти проблемы связаны с измерением. Где люди тратят время? Сколько усилий уходит на что-то? Куда люди кликают и кому они пишут? Если у вас есть хороший инструмент ONA (TrustSphere, Microsoft Workplace Analytics и т.д.), хорошая система опросов и хороший набор инструментов о вашем штате сотрудников, вам потребуются данные. Поглощение Qualtrics компанией SAP за 8 млрд. долларов США было оправдано тем, что помогло обеспечить обратную связь сотрудников. Данные и команда аналитиков должны быть частью вашего плана.

Одна из компаний, которую я интервьюировал, использовала ONA (анализ организационной сети), чтобы проанализировать производительность сотрудников в их отделе продаж. Данные показали, что низкоэффективные отделы продаж тратят гораздо больше времени на общение с менеджерами, чем их высокопроизводительные коллеги. По мере того, как HR-команда углублялась в изучение вопроса, они обнаружили, что эти «низкоэффективные» менеджеры занимались микро-менеджментом своих команд относительно цен, конфигураций и предложений по продажам. Более уполномоченные команды превосходили своих коллег.

Каково решение? Исправить опыт сотрудников отдела продаж.
Как? Команда работала вместе с руководителем отдела продаж в направлении расширения возможностей команд по продажам по вопросам ценообразования, конфигурации и ведения переговоров.

Это еще не все

Я максимально скрупулезно погружаюсь в эту тему и разрабатываю целый курс, посвященный ей. Позвольте мне сделать вывод, что на сегодняшний день это одна из наиболее важных тем в бизнесе, а методы и инструменты начинают становиться понятными.
Наконец, давайте рассмотрим, что мы сделали для клиентов. Карта путешествия потребителя (Customer journey map / Journey mapping), сегментация и микро-таргетирование — это хорошо зарекомендовавшие себя практики маркетинга и управления продуктами. Теперь они пришли в HR.

Главное, помните, что “клиентский опыт зависит от опыта сотрудника”. Каждый раз, когда мы делаем жизнь сотрудников лучше, мы в то же самое время качественнее обслуживаем клиентов.

Это прекрасная мотивация для того, чтобы серьезнее отнестись к этой теме!


Источник : edwvb.blogspot.com

Похожая запись