Парадоксы мотивации

Мое сообщение о мотивации построено как набор парадоксов или противоречий. Это не значит, что мотивация представляет собой неразрешимую апорию. Это значит, что предпринимая какое-либо организационное управленческое действие, имеет смысл видеть все его стороны, даже те, которые находятся вне нашего управленческого контроля.

Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности на деле не существует.

Ответ на вопрос о резервах мотивации предполагает понимание того, что такое рост и при каких условиях он возможен. Любой рост, развитие внутренне противоречивы, потому что наталкиваются на борьбу старого, достигнутого уровня и нового, требуемого уровня.

Мы переживаем ситуацию, когда менеджменту брошен вызов. Это вызов системе со стороны индивидуальности.

Вызов состоит в том, что успех все больше начинает зависеть от человека, а не от структуры или системы, как это было раньше.

— Билл Гейтс говорит о том, что если уйдут 20 его ключевых сотрудников, то компанию Мicrosoft можно будет закрыть. 
— Ключевые компетенции компании, за счет которых она выигрывает или хотя бы удерживается на рынке, со все возрастающей быстротой уходят из административно управляемой зоны и переходят в конкретных сотрудников, в их знания, умения, потенциал и т.п.

• Почему разговор о мотивации вечен?

Потому что всем известно, что человек вообще и работник в частности способен творить чудеса, что потенциал человека вообще и работника в частности используется на ничтожное количество процентов.

Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека. При каких условиях он может давать сверхрезультаты?

Для работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, об извлечении из них прибыли или добавочной ценности.

Деньги в бизнесе превращаются в деньги штрих. Прибавочная стоимость появляется, когда деньги становятся капиталом, а деньги становятся капиталом, когда их заставили работать. Но как превратить в капитал людей, как их заставить работать? Как «вложить» персонал, чтобы он вырос? Как из персонала получить персонал штрих, т.е. добыть его потенциал?

Это главный вопрос для руководителей во всем мире на ближайшие 10 лет.

Выигрывать будет тот, кто сможет решить эту проблему.

• Существующая ситуация: работодатель хочет – мотивирует – работник делает.

Идеальная ситуация – когда работник сам хочет — сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется само-мотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму.

• В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной, континуальной.

Между тем источник мотивации един, что на работе, что в жизни. Изначальной является базовая мотивация к жизни.

Работодатель хочет, чтобы количество оплаченных часов равнялось количеству продуктивных часов. Однако в жизни количество прожитых часов далеко не равняется количеству осмысленно, результативно, активно прожитых часов, и мы принимаем это как должное.

Мы предполагаем, что человек может не решить проблему с мотивом жить (т.е. проблему со смыслом жизни), но он обязан решить проблему с мотивами к труду.

• Противоречие между «хочу» и «вынужден».

«Хочу» работника предполагает его ответственность, энергию, целеустремленность.

«Вынужден» или «должен» работника предполагает передачу ответственности вовне (начальнику, государству, папе с мамой), отсутствие энергии, активности, целей.

Мотивация к труду является только отражением базовой мотивации к жизни.
Человек, который вынужденно живет, так же вынужденно и работает.

• Противоречие между обектным, внешним характером менеджмента или управленческого воздействия — и субъективностью мотивации человека.

Говоря о мотивах человека, мы имеем ввиду чисто субъективную сферу – его желания, потребности, стремления, тягу, предпочтения, чувства и т.п.
Мотивация — это энергия желаний, заключенная в слове «хочу».

Строго говоря, управлять мотивацией другого человека невозможно напрямую, только косвенно. «Хочу» работника вне управления, с этим рождаются.

Вся американская система управления построена на отборе людей с «хочу». Задача – выявить на ранних стадиях кандидатов на выдвижение, а дальше продвигать их через систему кадрового резерва. Так в США капитализируется человеческий ресурс.

• Честолюбец, амбициозный человек, преследующий собственные цели, выгоден организации больше, чем посредственный, пусть очень лояльный сотрудник.
• В организации практически нет зон, безразличных к мотивации. Все, что происходит и имеет место в организации, может носить либо мотивирующий, либо демотивирующий смысл для сотрудников — начиная от длины ног офис-менеджера, политики в области формирования компенсационного пакета и заканчивая цветом стен и качеством сантехники в туалете.
• Управление мотивацией предполагает, что менеджер отличается от специалиста тем, что управляет людьми, а не только бизнес-процессами.

Однако психологически существует противоречие между направленностью руководителя на решение производственной задачи и направленностью на создание отношений с людьми. За решение задач отвечает та часть психики, которая называется силой нервной системы, а за создание отношений – чувствительность. К сожалению, сила и чувствительность находятся в обратно пропорциональной зависимости: чем больше сила, тем меньше чувствительность и наоборот. Чем в большей степени человек способен решать производственные задачи, тем в меньшей степени он эмпатичен и приятен в общении.

При том, что никто не снимает с менеджера ответственности за результат и решение производственных задач, сегодня он фактически превращается в педагога для взрослых, т.е. в тренера или коуча.

• Противоречие между наемным характером труда и инициативностью.

Это основное противоречие мотивации, коль скоро все мы существуем в условиях капитализма.

Для инициатора бизнеса работник – это средство для осуществления собственных целей. Цель бизнеса всегда принадлежит инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику.

Именно поэтому проблема мотивации постоянна, она никогда до конца не разрешима. Мотивация находится в состоянии энтропии, постоянно стремится к нулю, и это объективный процесс. Поэтому мотивацию приходится постоянно «подкачивать».

Инициатору бизнеса приходится постоянно прикладывать усилия к тому, чтобы активизировать у работника чувство причастности к целям его предприятия. Более того, это нормальная рутинная обязанность менеджмента. Менеджмент обязан разными способами вызывать у работника ощущение, что работник преследует свои собственные, а не чужие цели.

Источник : hrliga.com