В Deloitte мы переделали нашу систему управления эффективностью. Это может вас не удивить. Как многие другие компании, мы осознали что текущий процесс оценки работы наших людей – а затем и их обучения, их карьерного развития, и установления соответствующей заработной платы – всё более расходился с нашими целями.
В открытом исследовании, недавно проведённом компанией Deloitte, более половины опрошенных руководителей (58%) сказали, что текущий подход компании к управлению эффективностью не стимулирует ни вовлеченность сотрудников, ни их производительность. Они и мы нуждались в инструменте более гибком, отражающем результаты в реальном времени и более персонифицированном – в чём-то, что будет прямо направлено на повышение эффективности в будущем, а не на оценку результатов в прошлом.
И тем не менее, что может вас удивить, так это то, что оказалось включено в новую систему Deloitte, а что нет. У неё не будет спускаемых сверху целей, годовых оценок и инструментов обратной связи 360 градусов. Мы пришли к совершенно другому и гораздо более простому решению, касательно управления эффективностью персонала. Критериями этого решения являются скорость, гибкость, индивидуальный подход к оценке и непрерывное обучение, подкрепляемые новым методом сбора достоверных данных об эффективности. Эта система более осмысленна и гораздо лучше подходит для нашего таланто-ориентированного подхода в бизнесе. Но мы могли бы никогда не прийти к такому решению, если бы не опирались на следующие три больших блока: упрощение подсчетов, обзор исследований в области искусства оценки и тщательно контролируемое исследование нашей собственной организации

Подсчёты и момент для перемен

Вероятнее всего, система управления эффективностью, которую использует Deloitte, имеет схожие характеристики с той, что используется у вас. Цели устанавливаются для каждого из более чем 65 000 сотрудников в начале года; по завершению проекта, менеджер каждого сотрудника, оценивает, насколько он или она приблизился к достижению этих целей.
Менеджер так же даёт комментарии, где сотрудник превзошёл или не превзошёл ожидания.  Эти оценки сводятся в единый рейтинг на конец года, на основании длительных «Совещаний по достижению консенсуса» (consensus meetings), на которых группы «советников» обсуждают сотни сотрудников в сравнении с их коллегами
Внутренняя обратная связь показала, что нашим сотрудникам нравится предсказуемость этого процесса, а также тот факт, что, поскольку каждому назначен «советник», это означает, что он или она имеет представителя на совещаниях по достижению консенсуса. Подавляющее большинство наших сотрудников считают такой подход справедливым. Мы же, однако, осознали, что такой подход более не является оптимальным, в свете появляющихся у бизнеса новых вызовов: Рассмотрение годовых целей слишком «объёмно» для управления в реальном времени и разговоры о годовых оценках глобально менее ценны, чем разговоры, проводимые об актуальных показателях эффективности на текущий момент.
Однако, потребность в изменениях не проявлялась до тех пор, пока мы не решили начать вести учёт затрат на такую ежегодную оценку. В частности, мы подсчитали количество часов, которые организация тратила на оценку эффективности – и обнаружили, что на заполнение форм, проведение совещаний, составление рейтингов и оценок тратится почти 2 миллиона часов в год. После изучения того, как эти часы были потрачены, мы осознали, как большая часть времени была «съедена» нашими лидерами на дискуссии за закрытыми дверями о полученных результатах. Нам показалось, что если бы мы каким-то образом сместили наши времязатраты с обсуждения друг с другом рейтингов и результатов, на разговоры с нашими людьми об их эффективности и об их карьерах, то мы смогли бы сместить фокус оценки с обсуждения прошедших событий на обсуждение будущего.

Мы обнаружили, что на создание рейтингов тратится около 2 миллионов часов в год.

Искусство оценки

Наше следующее открытие было в том, что оценка чьих-либо навыков может приводить к противоречивым данным.  Как бы мы ни старались оценивать, скажем, чье-либо стратегическое мышление, это приведёт к тому, что, мы будем оценивать его через призму того, как часто мы сами используем стратегическое мышление или как МЫ думаем, насколько стратегическое мышление ценно или насколько сильно МЫ, как оценщики, влияем на оценку ВАШЕГО стратегического мышления.

Насколько это важно? Наиболее комплексное исследование, на тему того, что рейтинги на самом деле измеряют, было проведено Michael Mount, Steven Scullen, и Maynard Goff и было опубликовано в журнале прикладной психологии (the Journal of Applied Psychology ) в 2000 году.  Их исследование, в котором 4492 менеджера были оценены по определенным параметрам их эффективности двумя руководителями, двумя коллегами и двумя подчиненными, показало, что 62% отклонений в оценках могли быть сделаны из-за особенностей восприятия отдельных оценщиков. Реальная, фактическая эффективность была корректно оценена только в 21% случаев. Этот результат позволил исследователям заключить следующее (в работе «How People Evaluate Others in Organizations» Manuel London): хотя неявно предполагалось, что оценки будут показывать производительность оцениваемого, большинство из тех показателей, которые замерялись, имели определенные уникальные схожести с характеристиками оценщика. Таким образом оценка говорила больше об оценивающем, чем об оцениваемом. «Этот результат заставил нас взять паузу. Нам было необходимо понять, что такое эффективность на каждом отдельном уровне и мы знали, что наилучший кандидат для проведения такой оценки и вынесения суждения – это текущий руководитель. Но как бы мы могли опираться на видение руководителя об эффективности, без столкновения с тем, что исследователи назвали «идиосинкразические (субъективные) эффекты оценки»

Рассматривая себя под микроскопом.

Мы так же обнаружили, что отличительной чертой самых лучших команд в Deloitte являлось то, что они опирались и ориентировались на свои сильные стороны.  Члены этих команд ощущали, что они призваны показывать лучший результат каждый день. Это открытие не было основано на интуитивном суждении или подчерпнуто из анекдотов и слухов; результаты были получены из эмпирических исследований, проведенных среди наших наиболее высокоэффективных команд.
Наше исследование основывалось, в том числе на результатах предыдущих научных работ.

Начиная со второй половины 1990-х годов, Gallup проводил многолетние исследования высокоэффективных команд, включавшие в себя более 1,4 млн человек, 50 000 команд и 192 организации. Gallup проводил опросы высоко- и низкоэффективных команд, по ряду различных тематик, начиная с миссии и заканчивая заработной платой и карьерных возможностями, таким образом выделив вопросы, по которым высокоэффективные команды полностью согласились, а остальные — нет. Было обнаружено, еще в самом начале исследования, что практически все различия между высоко- и низкоэффективными командами объясняются очень небольшой группой пунктов. Наиболее заметным оказалось различие в пункте «На работе у меня есть возможность делать то, что я делаю лучше всего каждый день». Бизнес-подразделения, сотрудники которых выбрали «полностью согласен» с этим пунктом, имели на 44% больше шансов получить высокие оценки удовлетворенности клиентов, на 50% менее вероятную текучесть кадров и на 38% вероятнее — более высокую продуктивность.

Мы решили проверить, соответствуют ли эти результаты тем, что есть в Deloitte. В первую очередь, мы определили 60 высокоэффективных команд, которые включали 1287 сотрудников, и представляли разные департаменты нашей организации.
Для контрольной группы мы взяли репрезентативную выборку из 1954 сотрудников. Чтобы замерить условия внутри команд мы выбрали опросник из 6 пунктов. Когда результаты были подведены и подсчитаны, три пункта наилучшим образом коррелировали с показателем высокой эффективности команды: «Мои коллеги стремятся делать качественную работу», «Миссия нашей компании вдохновляет меня» и «У меня есть возможности, чтобы демонстрировать свои сильные качества каждый день». Их них, третий оказался самым важным среди команд в организации.

Все эти свидетельства помогли сфокусироваться на проблеме, которую мы пытались решить с помощью нашего нового видения. Мы хотели тратить больше времени, помогая нашим людям использовать их сильные стороны, в командах, отличающихся ясными целями и ожиданиями, и мы хотели найти наиболее быстрый путь для сбора надёжных и разнообразных данных
об эффективности. Держа эти цели в уме, мы приступили к работе.

Радикальная переработка

Мы начали с того, чтобы как можно более четко заявить, что такое и для чего на самом деле служит оценка эффективности, по крайней мере, как это понимается в Deloitte. Мы сформулировали три цели для нашего нового видения. Первая цель самая очевидная: это позволило бы нам поощрять высокую эффективность, через премирование по результатам. Большинство текущих систем это делают.

Однако для того, чтобы поощрять эффективность каждого сотрудника, мы должны быть в состоянии отчётливо её видеть. Отсюда проистекает наша вторая цель. Здесь мы столкнулись с двумя проблемами: идиосинкразический эффект оценки и необходимостью придерживаться наших традиционных процедур оценки, рейтингов проектов, «встреч консенсуса» и годовой оценки. Решение первой проблемы требовало небольших подвижек в нашем подходе. Вместо того, чтобы спрашивать у большего числа людей их мнение о ком-либо из членов команды (например, по методу 360 градусов или через формы обратной связи), мы пришли к тому, что нам необходимо опросить только непосредственного руководителя, но, что очень критично, необходимо было задавать другие типы вопросов. Люди могут оценивать навыки других людей непоследовательно, но они крайне последовательны, когда оценивают свои собственные чувства и намерения. Следовательно, чтобы увидеть эффективность каждого отдельного сотрудника, мы должны спрашивать их руководителей не о навыках каждого члена команды, а об их собственных будущих действиях в отношении каждого сотрудника.
Таким образом, в завершении каждого проекта (или один раз в квартал, для длительных проектов) мы будем просить руководителей групп ответить на 4 утверждения, сформулированные в будущем времени, о каждом члене группы. Мы определили формулировки этих утверждений путём последовательных испытаний, и мы знаем, что в Deloitte они чётко выделяют различия между людьми и надёжно замеряют эффективность.
Вот эти четыре утверждения:

  1. Основываясь на том, что я знаю об эффективности этого сотрудника, и если бы это были мои деньги, я бы поощрил сотрудника максимально возможной премией (измеряет общую эффективность и уникальную ценность сотрудника для организации по пятибалльной шкале от «совершенно согласен» до «совершенно не согласен»). 
  2. Основываясь на том, что я знаю об эффективности этого сотрудника я бы всегда хотел видеть его или её в своей команде (замеряет умение хорошо работать в команде по такой же пятибалльной шкале). 
  3. Этот сотрудник может работать с низкой эффективностью (выявляет проблемы, которые могут нанести ущерб заказчику или команде, на основе ответа «да» или «нет»)
  4. Этот сотрудник может быть повышен уже сегодня (замеряет потенциал карьерного роста на основе ответа «да» или «нет»).

По сути, мы спрашиваем у руководителей, что бы они сделали с каждым членом команды, вместо того, что они думают о каждом из сотрудников.  Собирая такие данные на протяжении года, взвешивая и оценивая их, исходя из длительности проектов, мы даём очень богатый пласт информации, используемый нашими лидерами при обсуждении того, что они, в свою очередь, будут делать с этими вопросами, касающимися планирования преемственности, развития или анализа показателей эффективности.
Раз в квартал, менеджмент организации может использовать новые данные для рассмотрения целевой группы сотрудников (например, тех, кто может быть повышен или тех, кто имеет критичные для проектов навыки) и обсудить,  какие действия Deloitte может предпринять для более качественного развития каждой конкретной группы. В этой агрегации простых, но существенных данных, мы видим возможность перенести наши ежегодные траты в 2 миллиона часов с разговоров об оценках на разговоры о наших людях – от выяснения фактов об эффективности, до рассмотрения того, как мы должны реагировать на эти факты.
В дополнение к этим непротиворечивым и измеряемым данным, связанным с денежным вознаграждением, мы хотим так же учесть различные нюансы, которые сложно посчитать: такие как сложность проектных заданий в данном году, и вклад сотрудника в развитие организации, помимо участия в проектах. Таким образом, получаемые данные будут служить отправной точкой для определения вознаграждения, а не конечным результатом. Окончательное решение будет закреплено либо за лидером, который знает каждого человека лично, либо группой лидеров, которые рассматривают весь сегмент нашей практики в разрезе разных данных параллельно. 
Мы могли бы назвать эту новую систему «оценкой», но она не имеет никакого сходства ни в создании, ни в использовании, с теми оценками, что применялись в прошлом. Благодаря тому, что эта система позволяет нам оперативно «ловить» эффективность в каждом моменте времени, мы назвали её «снимок эффективности»

Третья цель

Таким образом, две цели нашей новой системы были ясны: мы хотели поощрять эффективность, и мы хотели иметь возможность максимально чётко её увидеть. Однако все наши исследования, все наши переговоры с менеджментом по вопросу управления эффективностью, и вся полученная обратная связь от наших сотрудников оставили нас убеждёнными, в том, что что-то было упущено. А именно – в своей сути: «Управление эффективностью» больше про «Управление» или про «Эффективность»? Иными словами, хотя и здорово иметь возможность измерить и вознаградить вашу эффективность, не лучше было бы иметь возможность еще и повысить её?
Поэтому нашей третьей целью стало повышение эффективности. И если «снимок эффективности» стал организационным инструментом, позволившим замерить эффективность, нам был необходим инструмент, который позволил бы руководителям групп увеличить её.
Изучение практики лучших руководителей групп показывает, что они проводят регулярные беседы с каждым членом команды на предмет текущей работы (в краткий период времени). Эти короткие беседы позволяют лидерам определять ожидания на предстоящую неделю, расставлять приоритеты, комментировать последние результаты и корректировать направление деятельности, коучить, или получать важную новую информацию. Беседы дают ясность, относительно того, что ожидается от каждого члена команды и почему; как выглядят примеры отличной работы и как каждый сотрудник может показать лучшие результаты работы в ближайшие дни, другими словами, такие беседы дают триединство целей, ожиданий и акцентирования на сильных качествах, которыми характеризуются наши лучшие команды.
Наше новое видение требовало, чтобы каждый руководитель группы встречался с каждым сотрудником и делал такую сверку раз в неделю. Для нас эти сверки не являлись дополнительной нагрузкой к работе руководителя группы; они должны быть частью работы руководителя группы. Если лидер проводит такие встрече реже, чем раз в неделю, приоритеты члена команды могут стать расплывчатыми или чересчур амбициозными, и тогда лидер уже не сможет быть так эффективен и полезен, и формат таких встреч будет смещаться от коучинга и обсуждения рабочих вопросов к формату получения обратной связи о прошлых результатах.  Другими словами, содержание этих разговоров будет прямым результатом того, как часто они проводятся: если вы хотите, чтобы люди говорили о том, как им давать лучшие результаты в ближайшем будущем, необходимо разговаривать с ними часто. И на данный момент, мы обнаружили в наших исследованиях прямую и измеримую корреляцию между частотой разговоров и вовлеченностью членов команды. Очень частые встречи (можно сказать даже радикально частые) – это убойное преимущество хорошего руководителя группы.
Однако, очевидно, что руководители групп имеют не так много свободного времени. Мы поняли, что лучший способ обеспечить необходимую частоту встреч, в  условиях нехватки времени, состоит в том, чтобы их инициировал член команды, которому наиболее часто требуются рекомендации и внимание, которые он получает на этих встречах, а не в том, чтобы инициатива встреч исходила от руководителя.
Чтобы поддержать обоих участников этих встреч, наша система позволяет каждому члену команды понять и изучить свои сильные стороны, используя инструменты ассесмента, и затем представить свои сильные стороны коллегам, непосредственному руководителю и остальным сотрудникам организации. В наших рассуждениях мы опирались на два момента. Во-первых, мы уже увидели, как акцент на сильные стороны позволяет сотрудникам показывать их наивысшую эффективность в текущий момент и рост эффективности в будущем, и таким образом эти сильные стороны заслужили того, чтобы быть центром внимания нашего исследования. Во-вторых, если мы хотим видеть регулярное (еженедельное!) использование нашей новой системы оценки, то мы должны думать о ней, как о технологии сферы потребления, то есть система должны быть простой, быстрой, и в первую очередь, очень удобной в использовании. Многие из успешных технологий сферы потребления последних лет (особенно социальные сети) — технологии, позволяющие людям делиться информацией («шерить»), основаны на том убеждении, что большинство из нас постоянно хочет делиться информацией о себе – об идеях, достижениях, вкладах. Исходя из этого, мы хотели, чтобы наша система имела место, где люди могли бы проводить исследования и делиться лучшим о них самих.

Прозрачность

Итак, вот где мы находимся на сегодняшний день: мы определили три цели, в основании управления эффективностью: поощрять, видеть и наращивать эффективность. У нас есть три взаимосвязанных ритуала, чтобы поддержать эти цели: решение о ежегодном премировании, квартальный или по-проектный «снимок» эффективности, и еженедельные встречи.  И таким образом мы переориентировались с периодического фокусирования на прошлом на постоянное внимание к будущему, через регулярные оценки и частые встречи. И так как мы тестировали каждый элемент этой системы на всё более крупных командах в Deloitte, мы видели, что изменения могут происходить эволюционным путём, с течением времени: Различные бизнес-единицы могут сначала ориентироваться на свои сильные стороны, затем на более частое проведение сверок, затем на новые способы измерения и, наконец, новое программное обеспечение для мониторинга производительности (обратите внимание на термин «Осознанная эффективность» (“Performance Intelligence.”)).
Однако, один вопрос возникал снова и снова в процессе этой работы, и это вопрос прозрачности. Когда организация знает что-то о нас и это знание зафиксировано в числовых показателях, мы часто ощущаем себя в праве так же знать это – знать где мы находимся. И мы подозреваем, что этот вопрос о прозрачности требовал своего радикального ответа. 

Это не один показатель, который мы присваиваем человеку; это признание факта, что показатель только один.

В первой версии нашей системы мы сохраняли результаты «снимков» эффективности от членов команды. Мы поступили таким образом, потому что знали по прошлому опыту, что когда сами сотрудники будут открыто делиться оценкой, то их ответы будут искажены – будут более привлекательными, «подслащёнными». Но, поскольку мы хотели получить неискаженные, «неотредактированные» оценки, мы сделали опрос конфиденциальным. Мы беспокоились о том, что в противном случае мы можем разрушить ту самую истину, которую мы стремились раскрыть.Но что на самом деле есть эта истина? Что мы видим, когда пытаемся количественно оценить человека? В мире спорта у нас есть тома статистики для каждого игрока; в медицине, мы получаем отчет на трех страницах каждый раз, когда делаем анализ крови, в психометрических оценках есть батареи тестов и перцентилей.  На работе, однако, по крайней мере, когда дело доходит до количественной оценки эффективности, мы пытаемся выразить и бесконечное разнообразие, и нюансы каждого человека в одном единственном показателе.
Несомненно, однако, что лучшее решение приходит во время дискуссий – с вашим руководителем группы, о том, как у вас дела, между руководителями о компенсации вашего труда или вашей карьере. И для успешного проведения таких дискуссий лучше обсуждать не один показатель, а несколько. Если мы хотим сделать все возможное, чтобы рассказать вам о том, где вы находитесь, мы должны охватить как можно показателей вашей работы, а затем обсудить их.
Мы пока ещё не решили эту проблему, но вот о чём мы спрашиваем себя и вот какой вопрос исследуем: какое самое подробное представление о вас мы можем собрать для обсуждения?
Как разнообразные данные о вас могут улучшить качество дискуссии о вашей эффективности? Как и чем мы можем снабдить наших лидеров для проведения таких прозрачных и глубоких дискуссий? Наш вопрос теперь – это не «какое самое упрощённое представление о вас?», а «какое самое подробное?»

Наш вопрос теперь – это не «какое самое упрощённое представление о вас?», а «какое самое подробное?»

На протяжении последних нескольких лет дебаты вокруг управления эффективностью чаще всего представляют собой дебаты о рейтингах и оценках, неважно, являются ли они существенными или нет и достигаются ли при этом поставленные цели. Но, возможно, проблема в другом: не в том, что эти оценки не в состоянии передать то, что организация знает о каждом человеке, а в том, что та форма, в которой они представлены, эти знания, к сожалению, одномерны. В конце концов, проблема не в конкретных цифрах, которые мы присваиваем человеку, а в факте, что это только одна цифра. Оценки являются, по сути «дистиллированной» правдой и по сей день, и многие по прежнему могут сказать, что такой подход к оценке необходим.И все же, если мы хотим, чтобы наши компании понимали себя, и чтобы мы сами знали, как мы работаем, эту оценку нельзя сжимать до одной цифры. У нас появляются технологии для перехода от небольшой выборки данных по нашим сотрудникам к большим данным (big data) о них. И по мере того, как мы будем развивать наш новый подход к оценке персонала в Deloitte, именно эту проблему мы хотим решить следующей.


Источник : edwvb.blogspot.com

Похожая запись