Весной 2006 года Кевин Систром стоял за кофемашиной в кафе Caffe del Doge в Пало-Альто, когда к стойке подошел основатель Facebook Марк Цукерберг.

Годом ранее Цукерберг уже ужинал с Систромом — он предложил ему уйти с последнего курса Стэнфорда, чтобы разработать фотосервис для Facebook. Кевин тогда отказался. Оставшись в Стэнфорде, Систром разработал приложение Instagram, которое Цукерберг недавно приобрел за $1 млрд. (Сумма поражает, особенно если знать, что у стартапа нет не только выручки, но и модели ее получения. В компании Instagram, возраст которой еще не достиг двух лет, по-прежнему лишь 14 сотрудников.) В итоге Цукерберг все же захватил Кевина в ряды армии Facebook, с чем его и поздравляем.

Если в истории с Систромом Цукерберг сделал ставки и не прогадал, то с сооснователем WhatsApp Брайаном Актоном все сложилось иначе. В 2009 году его не взяли на работу в Facebook, а в 2014 компания покупает WhatsApp за $16 млрд. Как же так получается, что большие и инновационные компании отказываются от перспективных сотрудников (будем называть их гуру или «звездами»), за которых в будущем будут гоняться с утроенной скоростью, предлагая просто сумасшедшие деньги? Ориентация на метрики, а не на результат.

Когда в компании работает большое количество людей (большое — это когда начальство не знает всех сотрудников в лицо или по имени), то организационная модель напоминает большую вертикаль. Контролировать эту вертикаль без каких-то статистических метрик практически не реально. Таким образом, компания унифицирует процесс подбора персонала, а также оценки их работы. Это, одновременно, и хорошо, и плохо.

Хорошо — потому что всегда можно сказать, какой отдел плохо работает или можно сравнить свои показатели с показателями других сотрудников. Это, в свою очередь, помогает управлять уровнем заработной платы и соцпакета сотрудников. Так например, такая компания как Бронепласт, изготовляющая бронированные двери в Днепропетровске и области, очень легко может проверить качество работы своих сотрудников, просто вбив в поисковик входные двери отзывы компания Бронепласт, и посмотреть, насколько хорошо выполняется работа.

Проблема же состоит в том, что ключевые сотрудники достаточно редко поддаются формальной оценке. Исследования подтверждают, что производительность «ключевых» и «рядовых» сотрудников может отличаться в 10-100 раз. Понятно, что нельзя стоить шкалу оценок производительности сотрудников, исходя из производительности самых продуктивных людей, так как у них нет четких границ полезности и производительности.

Команда

Очень часто при переходе в новую компанию ключевой сотрудник приводит с собой членов своей команды. Это легко объясняется тем, что в большинстве случаев отличный результат нельзя достичь в одиночку (даже если ты признанный гуру), а лишь в коллаборации с командой профессионалов.

Здесь корпорации, без сомнения, преуспели. Перспективные стартапы скупают пачками, а бывшие хипстеры-стартаперы становятся частью корпорации (как это было с тем же Instagram).

Но здесь очень важно не разрушить сложившиеся традиции управления и взаимодействия, а также максимально сгладить тот факт, что команда работает уже на другую компанию.

Эту ситуацию легко проиллюстрировать на примере футболистов (или тренеров). В одном клубе футболист демонстрирует просто феноменальную забиваемость, но, перейдя в другой клуб, результативность падает в разы, и звездный спортсмен опускается до уровня среднего футболиста. А ведь квалификацию не терял, в футбол играть не разучился и травм не получал. Что-то подобное произошло при переходе Андрея Шевченко из Милана в Челси, где он так и не прижился.

Выводы

Отличия в мышлении, мотивации, подходах к работе выделяет высококлассных специалистов. Наверное, поэтому агентства по подбору персонала чаще всего специализируются на конкретных типах сотрудников — одни подбирают только топ-менеджеров, другие закрывают только «рядовые» вакансии.

Компании перед тем, как открыть очередную вакансию, должны понять для себя: им нужен рядовой «винтик» для укрепления существующей системы, или же новое биотопливо, способное разогнать болид до сверхзвуковой скорости. И если ответ второй вариант, то нужно забыть все существующие метрики, стандартизированные тесты, среднюю температуру по больнице и принципы корпоративной культуры и просто искать таких людей, полагаясь на интуицию и опыт. Ведь одно из самых главных качеств хорошего руководителя — умение распознавать потенциал среди восходящих звезд.

Процесс поиска и привлечения «звезд» для работы в компании не должен сопровождаться закрытием вакансий. Это должен быть параллельный процесс, не зависящий от текущих кадровых задач. Если есть «звезда», готовая влиться в ваш коллектив, но нет должности для нее — придумайте должность. В противном случае, через пару лет вам придется потратить пару миллиардов, чтобы исправить свою ошибку.


Источник : recruiting.net.ua

Похожая запись