Почему стандартные HR-инструменты не работают в вашей компании

Не спешите применять «лучшие практики» работы с персоналом! Сначала оцените, соответствуют ли они уровню развития вашей компании.

Задумывались ли вы, в чем власть HR-службы над остальными функциями бизнеса? Почему стандартные подходы, методики, инструменты в области управления персоналом в одной компании работают на ура, а в другой – при всем усердии HR-специалистов – не очень? Каким должен быть успешный HR-директор и почему нельзя сравнивать требования к его успешности в разных компаниях?

Ответы на эти вопросы дает разработанная с учетом нашего опыта концепция развития HR-службы, которая содержит четыре уровня зрелости функции управления персоналом в бизнесе. Понимание данной концепции позволяет HR-специалистам выбирать адекватные инструменты для выполнения своей функции, планомерно и точно выстраивать свое профессиональное развитие, а также своевременно подготавливать компанию (ее прочие бизнес-функции) к переходу на новый этап.

Расскажу о данной концепции, описав четыре ситуации, характерные для компаний, находящихся на разных этапах развития и имеющих разные задачи.

НR 1.0
В небольшой семейной компании HR-специалист, закончивший престижные курсы повышения квалификации, где он наглотался модных инструментов в области HR, начинает активно внедрять лучшие мировые практики в своей уютной «рабочей деревеньке».

«Давайте сделаем модель компетенций, опираясь на которую, я потом всех оценю, и мы поймем, кого и как нужно подучить», – энергично предлагает HR-специалист. – «Давайте», – кивают головой руководители других направлений.

В порыве энтузиазма модель компетенций формируется максимально оперативно. Но на этом все и заканчивается, потому что на уровне HR 1.0 от человека, занимающегося персоналом, требуются совсем другое: качественное исполнение функций кадрового делопроизводства и ответы на редкие запросы руководителей по подбору персонала или обучающих курсов. Небольшой бизнес ориентирован на простые задачи и простые отношения, «без излишеств». Для HR-службы на уровне 1.0 не то, чтобы плохо иметь модель компетенций. Это просто не нужно.

НR 2.0
С ростом бизнеса и соответственно количества нанятых людей ограничиваться КДП, очевидно, уже невозможно. Появляются требования к профессиональному уровню сотрудников. Формируется система взаимосвязанных функций подбора, адаптации, обучения и развития в различных форматах, а также частичная автоматизация процессов.

На уровне 2.0 как раз потребуется знание всех HR-технологий. Поэтому курсы, пройденные нашим HR-специалистом из семейной компании, будут не напрасны в случае, если его фирма, находясь еще на уровне 1.0, планирует рост.

Большинство компаний находятся именно на уровне 2.0 – уровне классических на текущий момент HR-специалистов, у которых все HR-функции формализованы, выверены, настроены.

Но и здесь есть свои ограничения: важно использовать только проверенные, релевантные задачам бизнеса инструменты.

НR 3.0
Даже когда все HR-процессы выстроены, нашему HR-менеджеру, ставшему директором по управлению персоналом, скучать не придется. Одна из основных функций HR-специалиста – проактивная, опережающая, подготовка внутренней социальной среды компании к новому этапу развития бизнеса. Это необходимо, потому что мышление людей инертно, особенно мышление рядовых исполнителей. А поскольку развитие компании и так идет незаметно, то реально ощутимые изменения в процессах и качестве взаимодействия сотрудников, в рамках данных процессов, начинают осознаваться, когда разбалансировка в мышлении и способах действий уже препятствует нормальной работе.

У руководства в этот момент также появляется ощущение потери контроля над компанией, в результате чего оно начинает вводить KPI, проектный менеджмент и другие инструменты, нацеленные на трансформацию системы управления и переход бизнеса на более высокий уровень. Это период самой высокой внутренней несогласованности компании: все люди по-разному воспринимают происходящее и ведут себя по-разному. Для того чтобы минимизировать связанные с внутренней несогласованностью риски, HR-специалист уровня 3.0 должен заблаговременно выстроить коммуникации внутри компании так, чтобы персонал был адаптивен к любым изменениям.

HR-менеджер уровня 3.0 – профессионально зрелый специалист, в совершенстве освоивший знания в сфере управления персоналом и готовый к разработке нешаблонных решений. По сути, на уровне 3.0 необходим HR-BP, который должен в совершенстве владеть навыками работы со сложно управляемой стихией талантов, усиливая инновационный потенциал компании в рамках существующей стратегии.

НR 4.0
HR уровня 4.0 не миф, но встречается он нечасто, потому что компаний, способных выйти на уровень организации процессов, подобных бирюзовым компаниям, единицы. Здесь ожидается, что HR-специалист должен мыслить трехмерно, являясь не только прекрасным специалистом в области человеческого поведения, но и финансистом, а также бизнес-аналитиком.

На уровне 4.0 качество коммуникаций – критически важный фактор для бизнеса, поскольку коммуникации и есть, по сути, бизнес-процессы. А поскольку от компании ожидается максимальная адаптивность к неизвестности внешней среды, то именно коммуникации между сотрудниками обеспечивают скорость и точность реагирования на изменения.

Кроме поддержания гибкости модели управления в условиях неизвестности для реализации ключевых приоритетов бизнеса, на уровне HR 4.0 пришло время индивидуализации HR-инструментов под каждого сотрудника.

Важно понимать, что каждый уровень не является плохим или хорошим, прогрессивным или отстающим. Любая компания должна пройти все естественные стадии роста и, соответственно, уровни развития HR-службы. Важно осознавать, на каком уровне находится компания, какие HR-инструменты необходимы для поддержки эффективного функционирования бизнеса сейчас и что требуется сделать для управления развитием компании.

В будущем с развитием технологий HR, конечно, обретет новые инструменты. Но базовые вещи не изменятся, потому что бизнес – это люди, а психология и психофизиология людей останутся неизменными.

Источник : e-xecutive.ru