Практические решения от компаний в оценке кандидатов при подборе персонала
Эффективный подбор персонала – одна из важнейших задач любой компании в любых экономических условиях. Очень важно привлекать в команду правильных людей и каждая компания вырабатывает свой уникальный подход. Мы обратились в несколько компаний из разных сфер бизнеса и попросили поделиться с нашими читателями примерами оценки потенциальных кандидатов.
Инна Алексеева, генеральный директор, PR Partner (PR-агентство)
За время работы нашего PR-агентства мы разработали свои уникальные способы оценки профессиональных качеств PR-специалистов, которые приходят на собеседование. Например, мы проводим с кандидатами три собеседования с разными членами команды и в разных местах по формуле Брайана Трейси. То, что человек общается с разными людьми и каждый раз в новой обстановке снижает вероятность ошибки при выборе.
Также мы используем «данетки». Смысл методики заключается в том, что кандидату на собеседовании задают загадку, которую надо разгадать. Кандидат задаёт вопросы, которые предполагают ответы «да», «нет» или «не имеет значения», чтобы как можно полнее восстановить ситуацию. Неважно, отгадает кандидат или нет, важно, чтобы он был активен и задавал много вопросов. К примеру, данетка «Отец крестился и стрелял». Ответ: Святой отец сидел дома и играл в Doom на ПК. Так можно проверить человека на стрессоустойчивость, находчивость, внимательность, оперативность, креативность. Если человек теряется, не может задать ни одного вопроса, то вряд ли он сможет работать в нашем агентстве, ведь в нашей практике бывают случае, когда Клиент не может чётко сформулировать свои пожелания и поставить задачи, и мы должны задавать ему наводящие вопросы. Каждый день пиарщик должен по крупицам восстанавливать истории, вытягивая информацию из компаний.
Еще одна наша методика – «Story Cubes» (кубики историй). Кандидат на собеседовании выкидывает несколько кубиков с картинками (на каждой стороне кубика — своя картинка) и должен составить из них историю. Кубики для всех одинаковые, а история у каждого своя. Такой способ помогает выявить истинные ценности кандидата на собеседовании. К примеру, одному выпадает пчелка, книга и стрела и он рассказывает, что много трудился как пчелка, обучался и наконец-то его повысили. А другой говорит о том, что начальник был надоедливым как муха, ставил много задач, которые не имели отношения к работе, заставлял читать учебную литературу и в конец концов повысил соперника. Такие истории вскрывают истинные ценности кандидата. С помощью этих и других методов мы подбираем в команду пиарщиков уже 3 года.
Светлана Комарова, директор по персоналу, ООО НПО «Деост» (дистрибуция медицинской техники, инструментов)
Вакансия – региональный директор, территория ответственности Поволжье. Регион с невысокой выручкой и планами продаж, но планы стабильно выполняет. Руководителя в регионе нет давно. Чтобы вывести регион на новый уровень развития нужен человек, сочетающий в себе высокие способности к анализу и генерации идей, лидерство, организованность, последовательность, методичность действий. Попытки найти достойного кандидата уже много лет ничем не завершаются. В течение нескольких лет вакансия неоднократно снималась, затем возобновлялась. Было решено вновь начать поиск кандидата.
Поволжье традиционно сложная территория для рекрутинга, это проблема даже для массового рынка, а для узкоотраслевых компаний становится настоящей головной болью. Посмотрели кандидатов из отраслевых компаний, ни на ком не остановились, решили не ограничиваться отраслью и расширять диапазон приемлемости, в итоге нашли Наталью, которая руководила сетью клиник в регионе.
Алгоритм отбора на ключевые позиции в компании: интервью, инструментальная оценка (тесты способностей и личностный опросник SHL или FORMATTA), сбор рекомендаций, проверка службой безопасности, принятие решения.
Получили результаты тестов – прекрасные способности к анализу числовой и вербальной информации. В профиле опросника с одной стороны все, что нам нужно — высокая аналитичность, системность, структурированность, креативность, методичность, обязательность, мотивация к достижениям, коммерческое мышление, лидерство, с другой стороны — отсутствие склонности контролировать свои эмоции, стремление привлекать к себе внимание, нелюбовь к регламентам.
Собрали рекомендации – подтверждается все, что мы видим в профиле опросника, добавилась лёгкая чудинка (опоздала на тренинг и, чтобы никому не мешать, ползла по залу на четвереньках), при этом все бывшие руководители говорят, что взяли бы ее обратно, т.к. она дает прекрасные результаты, яркий лидер и отличный организатор.
Пригласили на интервью – впечатление двойственное. Встали в тупик, выпускать из рук качественного кандидата не хочется, тем более, что выбор небогат, но риски определенно есть.
Чтобы принять окончательное решение предложили Наталье сделать предварительный анализ рынка и дать рекомендации по направлениям развития региона. Через несколько дней получили прекрасно проработанный четырнадцатистраничный документ с характеристикой региона, анализом конкурентной среды, ценовой политикой, примерным планом продаж, стратегией развития региона. Разработанная ей стратегия все перевесила, Наталье сделали предложение, она его приняла, вышла на работу, и все наверное было бы хорошо, но через пару недель ей предложили возглавить крупный федеральный проект, от участия в котором она не смогла отказаться, и Наталья нас покинула.
Дмитрий Родин, заместитель генерального директора по персоналу B2B-Center (система электронных торговых площадок):
Вакантные позиции в компании, особенно на руководящие должности, мы стремимся закрывать своими собственными сотрудниками. Во многом это вынужденная мера, потому что электронная торговая площадка – непростой продукт. Понимание его сути и специфики приходит через полгода-год интенсивной работы с ним. Именно те, кто прошёл все этапы с первой линии – работы с клиентами, чётко понимают, что такое ЭТП. От «свежей крови» мы, конечно, не отказываемся, но предпочитаем повышать собственного сотрудника. Это проще, чем брать готового специалиста со стороны и обучать его работе на площадке.
Именно поэтому для нас особенно важно проводить качественный отбор среди работников компании. В 2013 году для этого мы придумали и реализовали проект «Неделя открытых дверей».
В то время компания активно росла, расширяла штат и открылось много новых вакансий. При этом у нас было большое количество молодых ребят на начальных позициях, готовых к изменениям и профессиональному росту, но мы не знали, в каком направлении они хотят развиваться.
Во время нашей акции каждый сотрудник мог попробовать поработать в любом другом отделе в течении одной недели. За это время он успевал познакомиться с разными участками работы, а коллеги получить представление о его компетенциях. В каждом подразделении за стажёром закреплялся куратор.
Всех участников «Недели» мы изначально предупредили, что акция — это возможность проявить и зарекомендовать себя, а не гарантированно получить новое место. Если сотрудник успешно прошёл стажировку, то он мог рассчитывать на преимущество при подборе кандидатов на открывающиеся вакансии. К тому же мы были готовы отдавать некоторые функции в свои филиалы, а акция позволила сформировать кадровый резерв для такого расширения.
«Открыли двери» те подразделения, в которых базовые функции не требуют глубоких специфических знаний. Самыми популярными стали бухгалтерия, юридический и экономический отделы, отдел тестирования и служба маркетинга.
Активное участие в акции приняли сотрудники наших call-центров – специалисты по работе с клиентами, а также секретари.
Главной мотивацией для начальников отделов стала возможность отдать часть текущей работы стажёрам. Конечно, за ними надо было приглядывать, но лишние руки ни в одном подразделении не пропали даром. Кроме того, мы тщательно подготовились к проведению акции, провели ряд мотивационных презентаций, подробно рассказали всем руководителям для чего необходима «Неделя открытых дверей». Все они когда-то были начинающими специалистами, поэтому отнеслись к стажёрам с пониманием. При этом мы ограничили число одновременных стажировок в каждом отделе, что позволило избежать путаницы.
В акции, которая длилась полгода, приняло участие 20% сотрудников B2B-Center. По итогам проекта четверть его участников в течение трёх месяцев перешли на новые позиции. У нас появились QA-специалисты, экономисты, аналитики, менеджеры проектов, а одна из секретарей стала изучать UX-дизайн и стажироваться на новом месте. Все они успешно освоили новые профессиональные обязанности и продолжили трудиться в компании.
Ирина Петроченкова, генеральный директор, коммуникационная группа «Мотив» (маркетинговые коммуникации, реклама)
Наша компания работает на рынке маркетинговых коммуникаций и дизайна на протяжении нескольких лет. Эти направления требуют постоянного генерирования креативных идей и решений. Вполне логично, что при поиске нового сотрудника мы обращаем особое внимание на то, какие идеи он предлагает, какими техническими средствами пользуется.
При работе с персоналом я, конечно же, делаю ставку на профессиональное развитие сотрудников внутри агентства, зачастую с «0». Для меня важно, чтобы человек рос как специалист вместе с компанией, постоянно совершенствуясь и развиваясь. Поэтому при приеме на работу рядового специалиста я стараюсь разделить тестовое задание на 3 этапа. Вначале прошу кандидата кратко описать идею. Это может быть как разработка макета поздравительной открытки, так и идея корпоративного VIP-сувенира. После того как сформулирована концепция, для меня важно, чтобы человек смог выразить ее техническими средствами. Для этого у нас в переговорной комнате есть ноутбук с wi-fi, установлены графические редакторы, имеется наработанный фотобанк. Третий этап – наиболее интересный: разработанный макет мы показываем нашим сотрудникам, чтобы каждый оценил работу по 10-бальной шкале. Во многом, при приеме на работу того или иного кандидата я руководствуюсь именно решением коллектива. Мы берем в штат не просто специалиста, а человека, который должен мыслить точно также как и вся остальная команда. Для нас это очень важно.
Если мы принимаем на работу сотрудника на руководящую должность, мы, конечно же, не предлагаем ему выполнить подобные тесты. К таким специалистам у меня другие требования: широта мышления, знание рынка, наработанные контакты, умение вести переговоры. Все эти знания проверить не составляет труда: я прошу потенциального руководителя презентовать мне мою же собственную компанию. Презентация может быть в абсолютно любом виде, здесь нет никаких ограничений. В завершении я прошу кандидата самостоятельно оценить проделанную работу. Так я понимаю профессиональные и руководящие качества специалиста, а также особенности его личности. В итоге решаю: сможет ли данный специалист руководить коллективом нашей компании или же стоит посмотреть других кандидатов.
Источник : hrdocs.ru
