Практический кейс от Департамента образования Нью-Йорка: как строить подход к обучению с помощью опросов

Проблема: служащие, которые отвечали за профессиональное развитие школьных преподавателей, не развивались сами. Действия: для оценки важности обучения и карьерных возможностей был инициирован опрос. Результат: благодаря обратной связи, полученной от сотрудников, разработаны обучающие программы и новая стратегия удержания персонала.

Проблема

Департамент образования Нью-Йорка много лет активно вкладывал средства в организационное развитие. Ради поддержки успеваемости учеников муниципальных школ совершенствовалась оценка эффективности преподавательского состава, повышалась квалификация учителей и директоров, перестраивалась организационная структура. Однако в 2013 году, вопреки всем титаническим усилиям, руководство департамента обнаружило серьезный пробел в своей работе: им не хватало комплексного подхода к оценке потребностей в развитии собственных сотрудников.

Служащие центрального управления (а это более 5000 человек) работают вне школьной системы. Их задача – разрабатывать методику обучения, управлять образовательной политикой, человеческими ресурсами, информационными технологиями и финансами.

Государственные служащие играют важнейшую роль в развитии и поддержке преподавательского состава школ, но возможности для их собственного роста предлагались непоследовательно: одним отделам отдавали предпочтение, а другим это было вообще недоступно. Потому и возникли столь разительные отличия – как в уровнях профессионализма служащих, так и в качестве их работы.

В 2014 году отдел организационного развития (ООР) Департамента образования приступил к разработке системного подхода, учитывающего потребности персонала. В первую очередь потребовалось собрать информацию от сотрудников и выстроить ориентиры к пониманию их потребностей в развитии и уровня вовлеченности. Затем эти данные использовались при выборе обучающих программ, планировании, распределении расходов, общей координации, а со временем помогали измерить итоговую эффективность.

Действия

Предварительное исследование дало ООР конструктивные идеи для дальнейших действий. Специалисты определили цели опроса: собрать исходные данные, чтобы оценить потребности в развитии, уровни взаимодействия, рабочую обстановку и моральный дух сотрудников.

Как только были установлены цели, ООР, Группы исследований и корпоративных стратегий и Консультативный Комитет по развитию и взаимодействию приступили к совместной разработке опроса. Задача Консультативного Комитета – выслушивать мнения заинтересованных сторон и обеспечивать обратную связь для ООР. В результате обсуждений ООР представилась отличная возможность изучить опыт подразделений, где уже проводились подобные исследования. В соответствии со стандартами Наблюдательного совета при Департаменте образования, объединенная команда согласовала правила конфиденциальности (то есть, кому будут доступны исходные и совокупные данные) и ознакомила с ними участников опроса. Обязательство конфиденциальности поощряло к честным и откровенным ответам. Фоновые вопросы (к примеру, место проживания, возраст, должность) позволили разделить результаты по группам.

В итоге команда привела в действие подробный план коммуникаций и привлекла высшее руководство Департамента к популяризации опроса.

Опрос стартовал в декабре 2014 года и оставался открытым на протяжении двух недель. На заполнение анкет уходило около 10 минут, а доля ответивших составила 42%.

Ключевой вывод по исследованию был таков: сотрудники просто жаждали карьерного развития внутри организации. В частности, государственные служащие чрезвычайно заинтересованы:

• в расширении программ подготовки управленческих кадров и прозрачных возможностях развития лидерства;
• в более ясном понимании организационной структуры Департамента образования;
• в расширении возможностей для совершенствования профессиональных и технических навыков.

В марте 2015 года ОРР провел восемь фокус-групп с участием 50 рядовых государственных служащих, начальников отделов и высшего руководства, для дальнейшего изучения мнений о программах подготовки управленческого состава и развития лидерства. Чтобы выделить лучшие практики по развитию персонала, ОРР активно сотрудничал с Консультационным комитетом, собирая идеи разных подразделений.

Результаты

ОРР использовал данные опроса и фокус-групп при разработке ряда новых программ подготовки управленческих кадров, развития лидерства, наставничества, совершенствования технических навыков и программ адаптации. Кроме того, специалисты выяснили, что крайне важно выстраивать карьерные планы для служащих, линейных руководителей и директоров, а также сделать развитие персонала ключевым компонентом стратегии удержания.

Опрос имел огромное значение для организационной структуры и финансового планирования. Опираясь на его результаты, ОРР выделил средства на образовательные мероприятия для центрального управления и создал новую модель финансирования, которая позволяла разделить затраты и предоставить средства разным подразделениям. В итоге инвестиции равномерно распределялись по всей организации, укрепилась решимость всех подразделений содействовать развитию сотрудников и выросла мотивация к профессиональному росту.

И наконец, самое главное: исследовательской группе удалось выстроить доверительные отношения со служащими благодаря обратной связи и повысить свой имидж благодаря ответным действиям. Теперь ОРР сможет ежегодно проводить новые опросы, периодически оценивать успехи и общую эффективность обучающих программ.

Источник : hrdocs.ru