Практический кейс от компании Nationwide Brokerage Solutions: используем позитивность для достижения продуктивности

Проблема: крайняя разобщенность команды, низкий моральный дух и большая текучесть кадров. Действие: под влиянием позитивности сотрудники пересмотрели культурные нормы на рабочих местах. Результаты: возросла вовлеченность персонала, снизилась текучесть кадров, а эффективность продаж побила рекорд.

Проблема

В начале 2012 года, компания Nationwide Brokerage Solutions (NBS), подразделение компании Nationwide Insurance (штаб-квартира находится в г. Колумбус, штат Огайо, США), столкнулась лицом к лицу со стагнацией в бизнесе и корпоративной культуре: продажи катастрофически падали, а вовлеченность персонала была крайне низкой. В том году индекс вовлеченности NBS составил всего 3,71 балла по системе Гэллапа (Gallup Q12 – исследование на основе 12 вопросов для сотрудников фирмы), а коэффициент текучести кадров составил 12%. Нужны были срочные перемены.

Для оживления внутренней культуры и с целью прорыва в бизнесе, в компанию привлекли новых руководителей. «Мы знали: если мы хотим достичь исключительных результатов, надо начинать с исключительной культуры», – сказал Дж.Дж. Боумэн, Вице-президент по бизнес-развитию. Президент компании Гари Баркер пояснил: «Мы начали с простой цели – создать атмосферу счастья и всеобщего подъёма, где сотрудники, работая в единой команде, сами ежедневно стремились бы к новым рекордам».

Чтобы достичь своей цели, руководство компании обратилось к академии Nationwide Academy – собственной группе развития Nationwide, чьё руководство работало с обучающими программами Шона Экора (Shawn Achor) и Orange Frog. Экор – признанный «эксперт счастья». Используя результаты исследований личного счастья, он помогает компаниям создавать организационную культуру, при которой сотрудники чувствуют себя счастливыми. Участники тренинговых программ обучаются владеть собственным счастьем и развивать в себе привычку поддерживать это состояние счастья. Исследования Экора показали, что даже простые привычки позитивности, к примеру – постоянно выражать благодарность в электронных письмах, – могут иметь весьма продолжительный эффект и стимулировать оптимизм, творчество и продуктивность. Другие исследования доказали, что позитивность благотворно влияет на работоспособность – как отдельного сотрудника, так и компании в целом (подробнее – в статье Achor’s re:Work blog post).

Для начала NBS провёл «тренинг счастья» с 40 руководителями филиалов, позволив им протестировать программу прежде, чем решить, стоит ли расширять этот подход. Изначально высшее руководство было настроено весьма скептично. Однако очень быстро они увидели реальные результаты в ежедневной работе. Кроме того, у тех, кто прошёл тренинг, изменилось отношение к коллегам и возросло чувство личной ответственности. Вскоре все участники тренингов подключились к работе по привлечению каждого сотрудника к переформатированию корпоративной культуры.

Действие

Благодаря участию в тренинге каждого сотрудника, удалось достичь всеобщего взаимопонимания: все стали говорить на одном языке и стремиться к позитивности и эффективности. Именно теперь началась настоящая работа. Привнося свои маленькие позитивные изменения в общую повседневную деятельность, стараясь увеличить уровень счастья сотрудников и клиентов, абсолютно все ощутили свою роль в трансформации внутренней культуры.

Чтобы закрепить и расширить те «маленькие позитивные изменения», которых достигли сотрудники, компания NBS создала «Сборник счастья» (Happiness Playbook) по образцу схем игры, используемых спортивными тренерами. В неё вошло более 60 тактических задач по достижению позитивности или «игр», в которых сотрудники участвуют ежедневно. Среди них было обязательство отправлять каждое утро три позитивных сообщения, стремясь таким образом выразить признание другим участникам команды, или обязательство сходить куда-нибудь пообедать с разными людьми.

В командах регулярно организовывали «совещания игроков на поле», чтобы открыто обсудить, как работают применяемые игровые тактики, от каких следует отказаться, а какие упражнения попробовать на этой неделе. Путём демократического голосования выбирались новые упражнения, исключались старые, а группе подавались свежие идеи. Прогресс отображался в специальной игровой таблице. Кроме того, члены команды должны были отмечать своё душевное и эмоциональное состояние на «Барометре настроения», который устанавливался для того, чтобы помочь коллегам укреплять дружественные взаимоотношения. Этот инструмент создавал доброжелательную рабочую обстановку, и вместе с тем предупреждал о потенциальных препятствиях. В конце неформальных блиц-совещаний все обсуждали результаты продаж за неделю и делились успехами, а ещё – выясняли, кому из членов команды необходима поддержка.

Динамика улучшений внутренней культуры измерялась путём ежемесячного опроса удовлетворённости персонала. Изначально он состоял из десяти пунктов: сотрудников просили оценить прогресс в таких утверждениях: «Я вижу ценность перемен в компании и считаю, что это улучшит качество сервиса наших агентов» и «Мой непосредственный начальник поддерживает нашу корпоративную культуру счастья и вовлеченности». Количество баллов по результатам опроса удовлетворённости персонала выросло с 5,6 до 9,2 при 10-бальной шкале во всех категориях. Затем количество вопросов увеличилось до 14 (по просьбе сотрудников). Опрос по-прежнему проводится регулярно и используется для измерения уровня корпоративной культуры.

СВОДНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА ПО БИЗНЕС-РАЗВИТИЮ

Руководитель: Дж.Дж.Боуман

Коэффициент реагирования: 75%

Комментариев: 4

Комментарии даны по результатам каждой команды

Утверждения из опросника 

1. Я вижу ценность перемен в компании и считаю, что это улучшит качество сервиса наших агентов.
2. Я и участники моей команды работают вместе как единая слаженная команда.
3. Моя команда постоянно использует стандартные методики и алгоритмы, описывающие порядок, в соответствии с которым должна выполняться наша повседневная работа.
4. Меня постоянно поощряют и стимулируют поиск новых и лучших методов работы.
5. В моей команде производительность эффективно измеряется, оценивается и стимулируется.
6. Мой непосредственный начальник регулярно даёт мне советы и оценку, что помогает мне в моей работе.
7. Существуют реальные возможности для улучшения навыков, необходимых в моей работе.
8. Я и моя команда несём ответственность за достижение целей и соответствие ожиданиям.
9. Моя команда предоставляет качественный сервис клиентам.
10. Высшее руководство одинаково заинтересовано в успехе всех подразделений компании.
11. Между всеми подразделениями компании налажена эффективная коммуникация.
12. Мой непосредственный начальник делится информацией о других подразделениях и стратегии компании в целом, что очень эффективно.
13. Я понимаю, что моя работа – вклад в успех моей команды и компании в целом.
14. Мой непосредственный начальник поддерживает корпоративную культуру счастья и вовлеченности.

Варианты ответов

— Полностью согласен

— Согласен

— Частично согласен

— Частично не согласен

— Не согласен

— Абсолютно не согласен

— Нет ответа

При этом самые решительные действия предприняли сотрудники, взявшие счастье в свои руки (часто в буквальном смысле этого слова). Можно было наблюдать эпизоды в стиле сериала «Офисное пространство» (Office Space), когда стены на рабочем месте опускались, декорации поднимались, и все (включая руководство) должны были поддерживать такую рабочую обстановку, где все осознают, что все ваши мысли и действия имеют значение и влияют на то, что происходит вокруг вас. Эти люди стали «легендами» компании: им оказали почести и увековечили в «музее культуры», где сотрудники удостаивались признания за то, что взяли ситуацию в свои руки и стали продвигать культуру вперёд. 

Результаты

Работа над позитивностью в компании Nationwide привела к росту вовлеченности персонала. Индекс по системе Гэллапа «Gallup Q12» вырос с 3,71 в 2012 году до 4,23 в 2013 году. Удовлетворённость сотрудников возросла на 14% по показателю «В прошлом году у меня было достаточно возможностей для обучения и роста» и на 12% по показателю «Там, где я работаю, поощряют моё развитие». Также заметно выросла оценка личного счастья и удовлетворённости жизнью. Более того, отток кадров уменьшился с 12% до 3%.

Кроме того, улучшились общие бизнес-показатели: отнюдь не случайно, что в результате предпринятых действий продажи компании за аналогичный период выросли на 50%, до 948 миллионов долларов США. При этом численность сотрудников практически не изменилась. Эффективность и производительность продолжали расти и в 2014 году: команды страховых агентов продали на 10300 полисов больше, чем в предыдущем году, и заключили на 6500 сделок больше при той же численности сотрудников отделов продаж, что на 36% превысило показатели предыдущего года.

Сейчас тренинг позитивности внедрён в двухнедельный процесс адаптации новых сотрудников. Более того, команда NBS применяет ту же практику в остальных подразделениях Nationwide и уже обучила методам усиления позитивности ещё 6000 сотрудников компании.

Источник : hrdocs.ru