Препятствия для привлечения и использования «цифровых» талантов
Всегда интересно наблюдать, что делают большие компании в проблемных ситуациях, особенно это становится увлекательным тогда, когда не все у них получается. И не только из-за злорадства, но и чтобы понять: какие современные проблемы в управлении персоналом нельзя решить кучей денег. Именно такие проблемы показывают где назрела революционная ситуация и нужно искать принципиально новое решение. Такие ситуации несут новые возможности для компаний любого масштаба и любой сферы деятельности.
К тому же сегодня речь пойдет о проблемах, которые очень созвучны украинским бизнес-реалиям. Что делать в эпоху глобального оцифровывания всех сфер бизнеса и многих бизнес-процессов внутри компании: начиная от основного производства и заканчивая новыми технологиями маркетинга и подбора персонала. Предлагаю Вашему вниманию статью Линуса Даландера (Linus Dahlander) и Мартина Уоллина (Martin Wallin) «The Barriers to Recruiting and Employing Digital Talent».
Поиск «цифровых» талантов — одна из самых больших проблем, стоящих перед компаниями сегодня. Но это особенно сложно для крупных традиционных фирм, особенно тех, которые работают в консолидированных отраслях без роста (подразумеваются, например, целлюлозно-бумажная промышленность, сталь, авиакомпании…) и которые часто находятся вдали от городских районов, где живут сотрудники цифровой отрасли.
Поскольку эти фирмы, как правило, имеют небольшую прибыль и не могут выплачивать зарплаты «как в Силиконовой долине», многим приходилось проявлять творческий подход к подбору персонала и развитию сотрудников. Изучая попытки повышения «цифровых» навыков своих сотрудников промышленными компаниями Германии и Скандинавии, мы видим как примеры создания «ускорителей», так и «внутренних» талантов — и мы наблюдали, как некоторые из этих общих стратегий содержат в себе собственные трудности.
Здесь три самые большие проблемы, которые мы увидели.
ИНТЕГРАЦИЯ «ЦИФРОВОГО» ТАЛАНТА В ОСНОВНОЙ БИЗНЕС
Многие компании создают «ускорители» или другие отдельные подразделения, отвечающие за усиление их цифровых возможностей. Например, только в Берлине в список входят Аксель Спрингер, Байер, Люфтганза, МакКинси, Бостонская консалтинговая группа, EON, RWE, Deutsche Bahn, Metro и ProSieben — все разработали ускорительные программы, направленные на развитие предпринимательского мышления и преобразование существующих бизнес-моделей. Даже StoraEnso — целлюлозно-бумажная компания, основанная в 1288 году (это не опечатка!) и широко известная как старейшая в мире корпорация, — имеет программу цифрового ускорителя.
Многие «ускорители» расположены там, где находится цифровая интеллектуальная мощь — часто в тех городах, где сами компании не расположены.
Например, «ускоритель» StoraEnso запускается в сотрудничестве с Университетом Аалто и находится в динамичном Хельсинки (город, который произвел Angry Birds), в то время как большая часть исследований и разработок компании все еще находится в ее штаб-квартире в обширных лесах Финляндии и Швеции.
У «ускорителей», как правило, имеется корпоративная культура, отличающиеся от культуры их материнских компаний — у них разные языки и жаргон, методы управления, инструменты и служебные помещения. И они могут создать большую ценность, создавая новый бизнес.
Однако одна серьезная проблема, которая часто возникает у ускорителей, заключается в том, как интегрировать новые таланты в основной бизнес.
«Ускорители» созданы для стимулирования цифровых инноваций, но они могут удерживать новых сотрудников на большой дистанции от компании, что затрудняет их понимание того, как код, который они производят, взаимодействует с основной стратегией и производством компании. Одна из причин, по которой это происходит, заключается в том, что часто никто не отвечает за интеграцию «ускорителя» с традиционной частью компании. Эта критическая задача, как правило, остается в зоне ответственности старших менеджеров, которые с трудом уделяют первоочередное внимание в рамках своих напряженных графиков
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЦИФРОВЫХ НАВЫКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Другая общая стратегия, которую мы видели, — это фирмы, которые организуют тренинги для менеджеров и тренируют «внутренние» таланты.
Компании могут извлечь большую выгоду из поиска высококвалифицированных и мотивированных сотрудников и обучения их новым инструментам цифровой и информационной науки.
Например, одна традиционная шведская сталелитейная компания, с которой мы работали, начала обучение молодого поколения операторов прокатного стана, чтобы, наряду с цифровыми инструментами, привить также и цифровое мышление. Это привело к повышению эффективности производства, меньшим колебаниям качества при входе новичков и ускорению работы новых операторов.
Однако проблема возникает, когда фирмы не могут использовать эти новые цифровые навыки в других подразделениях организации. Компании часто недооценивают работу, необходимую для создания механизмов обмена вновь приобретенными цифровыми знаниями и навыками. В случае сталелитейной компании, хотя более молодые рабочие на одном заводе смогли получить цифровую компетенцию для повышения эффективности производства, их обучение не было скоординировано с ситуацией в более широкой организации. Не было никаких процессов для обмена знаниями.
Когда локальные успешные цифровые инициативы, подобные этой, не реплицируются, это может привести к «эффекту миража» — иллюзии, что компания меняется, когда это в действительности не так.
Еще одна проблема, которую мы видим при обучении, заключается в том, что многие компании ограничивают его ИТ-подразделениями, которые слабо связаны с основными операциями. ИТ-отделы, без сомнения, критически важны для развертывания систем планирования ресурсов предприятия, но есть большой потенциал для внедрения цифровой компетентности в масштабе основных производственных цехов. В то время как традиционным отраслям, которые мы изучали, необходимо будет активизировать взаимодействие с клиентами через цифровые интерфейсы, умный, недорогой и эффективный первый шаг — сосредоточиться на производстве, основанном на данных. И для этого компаниям нужны не только новые сенсоры, но и операторы, которые обучены тому, чтобы можно было управлять данными – а это, в свою очередь, является серьезным вызовом для тех, кто производит подбор персонала.
НАБЛЮДЕНИЕ ИНИЦИАТИВ «СНИЗУ ВВЕРХ»
Третья стратегия поиска цифровых талантов — это восходящие инициативы. Мы видели, как компании создают боксы для предложений, проводят сеансы мозгового штурма и проводят соревнования для создания идей для цифровых решений.
Например, традиционная профессиональная сервисная фирма, которую мы изучали, просила всех своих сотрудников, независимо от их функции, уровня опыта или управленческих обязанностей, придумать новые идеи о том, как справиться с «цифровизацией». Затем они отобрали некоторые идеи, предоставил ресурсы для их продвижения, и назначили команду для передачи избранных идей старшим руководителям. Это помогло компании выявить скрытые «цифровые» таланты, выделить несколько перспективных проектов и расширить взаимодействие между функциональными подразделениями.
Но эта ситуация, по-видимому, является исключением, а не нормой. В большинстве компаний немногие сотрудники участвуют в этих инициативах, и среди собранных идей лишь немногие когда-либо превращаются в новые продукты и услуги. Большинство идей, как правило, становятся несовместимыми со стратегией компании. И — как результат — часто теряются ресурсы, и сотрудники остаются недовольными.
Это происходит, когда менеджеры рассматривают собственно сами инициативы как «серебряную пулю» для перехода к цифровой эпохе, когда на самом деле им необходимо объяснить важность перехода к цифровым технологиям, как компания планирует достичь этого и как люди будут пользоваться этим процессом. Без этой коммуникации о стратегии и целях немногие сотрудники будут мотивированы на участие.
Успешные компании осознали, что эти инициативы не могут быть брошены на самотек, что руководители должны проявлять инициативу в том, чтобы побуждать людей к участию, организуя мероприятия для повышения осведомленности и путем создания процессов для наблюдения за теми, кто участвует – начиная от сотрудников, ответственных за подбор персонала и заканчивая производственниками.
Цифровая трансформация предполагает гораздо больше, чем принятие дополнительных технологий — это глубоко эшелонированная управленческая задача.
Чтобы добиться успеха, компаниям необходимо не только привлекать, обучать и сохранять новые таланты; они должны интегрировать этих людей в основные бизнес-процессы. Развитие талантов также необходимо сформулировать с точки зрения общей бизнес-стратегии. Фирмы не будут видеть результаты, если нет четкого представления о том, как цифровые возможности повысят эффективность работы и ценность для клиентов.
Консультируя производственные предприятия, приходится очень часто (хочется сказать «слишком часто») слышать о том, что «мы могли бы внедрять новые технологии, но весь вопрос в кадрах!». И вопрос не столько в подразделениях, которые отвечают за подбор персонала, сколько в общей системе менеджмента предприятия.
Источник: ucg.in.ua
