Корпоративная культура – как отдельное направление в HR появилось относительно недавно и последние годы формирование, развитие, трансформация культуры продолжает быть в фокусе как важнейший элемент эффективности и развития бизнеса.

Что же такое корпоративная культура, почему мы продолжаем о ней говорить, думать и стремимся ее создавать-развивать?
Какие правила существуют в направлении развития корпоративной культуры? Каких ошибок стоит и можно избегать?

Что чаще всего приходится слышать, когда мы начинаем «заниматься» корпоративной культурой в компании? Что корпоративная культура – абстрактное понятие, что ее сложно померять, увидеть и что «как бы» ее можно только почувствовать. Корпоративная культура все еще в нашем HR обиходе продолжает быть «неким облаком» — далеким, воздушным и не осязаемым.

На самом деле корпоративная культура, конечно, не воздух, это вполне себе наблюдаемо-ощущаемый элемент компании. И что самое важное – измеряемый и управляемый.

В литературе и в экспертном сообществе можно встретить 2 понятия: «организационная культура» и «корпоративная культура».

Некоторые авторы разделяют эти понятия, говоря, что организационная культура – это в большей степени формально определяемые принципы взаимодействия и поведения в компании, а корпоративная культура – это то, как на самом деле сотрудники сосуществуют друг с другом и со своим работодателем.

На мой взгляд, оба понятия об одном и том же и просто отражают 2 фокуса в развитии культуры: исследование «как оно есть» и развитие до состояния «как хотелось бы, чтобы было».

Корпоративная культура – это совокупность прижившихся в процессе развития компании и уже ставших естественными моделей мышления, поведения и управления сотрудников, которые определяются их убеждениями, ценностями, опытом, а также их способностями к взаимодействию и коммуницированию друг с другом.

Корпоративная культура компании формируется через:

  • Развитие и адаптацию компании к внешним условиям, событиям: всё, что происходит вовне компании и влияет на нее, влияет и на корпоративную культуру;
  • Внутреннюю интеграцию всех процессов в компании и её организационное развитие: компания, как живой организм, как система, находится в постоянном развитии, и корпоративная культура, как часть «внутреннего контекста» компании меняется вместе с другим процессами и системами;
  • Человеческий капитал, людей компании: сотрудники, работающие в компании и приходящие в компанию извне, являются носителями своих личных ценностей, моделей поведения, мотивов, которые и формируют ядро той культуры, которая характерна для компании

Культуру можно: видеть, слышать и чувствовать.

По мнению Эдгара Шейна модель культуры – это 3 уровня восприятия:

  • То, что мы видим;
  • То, что нам говорят;
  • То, что есть на самом деле

Когда мы с вами приходим в новую компанию, например, на собеседование, мы всегда видим 2 верхних уровня культуры и иногда ошибочно делаем вывод о компании, основываясь исключительно на этом. Тем не менее, «настоящая культура» лежит на глубинном уровне ценностей и убеждений сотрудников.

В основе корпоративной культуры — организационные ценности компании. Причем не столько формальные, отраженные во внутренних кодексах или вывешенные в офисах на стенах, а те, которые формируются на основе реальных ценностей большинства сотрудников компании.

Вот почему говорят, что корпоративную культуру нельзя создать – она уже есть в любой компании, её можно исследовать и развивать.

Для того, чтобы культуру «создать», нам, по сути, нужно одноразово уволить всех людей, включая ТОП менеджмент, и «с нуля» набрать новый персонал с другими убеждениями, ценностями, компетенциями, которые создадут эту новую культуру. Если же компания существует, то культура в ней уже есть.

Организационные ценности – это морально-этические убеждения, нормы, принятые в компании, которые разделяются и транслируются в ежедневной деятельности большинством сотрудников.

Структура мотивированности личности и организации

«Ценностный тон» задает лидер компании – именно его движущие ценности определяют не только движение и фокус развития бизнеса, но и ценностное поле всей команды.

В сбалансированно развитых, «здоровых» компаниях на более высоких уровнях управления всегда находятся ценности более высокого порядка.

Другими словами, уровень развития ценностей и мотивов руководителя/руководителей в такой компании может быть несколько выше общего уровня развития ценностей и мотивов сотрудников.
В ситуациях, когда ценностный уровень руководителя ниже общего ценностного поля (например, руководитель пришел извне и был назначен на позицию), в компании неизбежны конфликты, компания будет «расколота» на разные «лагеря» и культуры, включая контркультуры. При определенных условиях такой руководитель может быть «вытолкнут» командой и даже если он подстроится, «дорастет» до необходимого уровня, то в период «дорастания», скорее всего, фактически командой управлять будет не он.

Всегда ли лидер определяет культуру или иногда культуру определяет все-таки большинство сотрудников?
Такой вопрос периодически возникает в кругах экспертов, изучающих эту тему. Ситуации бывают разные. Чаще всего, все-таки курс развитию культуры задает первое лицо и управленческая команда. Поэтому если у вас в команде что-то «не так» с культурой, и при этом вы являетесь руководителем этой команды, то предпосылки этой ситуации, прежде всего, вам следует искать в своем ежедневом поведении, коммуникации, в своём лидерстве.

Влияние лидера на культуру происходит через:

  • Подбор людей в свою команду с определенным набором ценностей, убеждений, мотивов, компетенций;
  • Развитие сотрудников, членов своей команды через обратную связь, менторинг, собственный пример;
  • Демонстрацию ценностного поведения как ориентира для других коллег и сотрудников;
  • Выстраивание определенных принципов управления, коммуникации, взаимодействия внутри команды или компании, которые отражают в том числе и ценностное поле руководителя.

Однако в жизни бывают ситуации, когда культура «не спускается сверху». Такое характерно прежде всего для «плоских команд», с так называемым «передающимся лидерством», гибкими подходами к управлению, когда лидером может быть, по сути, любой в команде и эта «эстафетная палочка лидерства» передается от одного участника команды к другому. В такой среде каждый из членов команды имеет практически одинаковое влияние на развитие и формирование культуры.

Любая компания не является монолитной, в ней изначально присутствуют разные люди и соответственно разные культуры. Эта разность культур делает компанию по-настоящему живой:

  • Доминантная культура — базовые ценности, нормы поведения и другие атрибуты культуры всей организации (большинства ее членов);
  • Субкультура/-ы — уникальная совокупность ценностей, философия отдельной группы в рамках организации, которая отличает ее от другой субкультуры и не вступает в противоречие с доминантной культурой организации;
  • Контркультура/-ы — уникальная совокупность ценностей, философия отдельной группы в рамках организации, которая жестко отрицает базовые ценности организации и вступает в противоречие с доминантной культурой организации.

Если в компании контркультур становится слишком много или количество и организационное влияние людей, транслирующих такую культуру, становится столько же, сколько и носителей доминантной культуры, неизбежен организационный кризис в компании. Сотрудники в такой компании начнут конфликтовать, саботировать, увольняться и в целом компания в своем развитии начнет стагнировать. В самых критичных ситуациях подобные компании распадаются или прекращают свое существование.
Поэтому даже если у вас прекрасная стратегия, прекрасный продукт, но вы не уделяете должное внимание культуре в компании, сложности в работе такой компании неизбежны.

Культура ест стратегию на завтрак – знаменитая фраза Питера Друкера подтверждает тезис о важности культуры.

Какие же правила в развитии корпоративной культуры в компании?

  1. Корпоративная культура неразрывно связана со Стратегической идеей компании, с её Визией, Миссией и Стратегией. Соответственно то, какой ваша культура должна быть в своем целевом образе напрямую зависит от того, куда вы идёте, для чего и для кого вы существуете, как компания.
  2. Целевая модель культуры должна определять не только, какой тип культуры вы хотите у себя построить, но и как должны проявляться выбранные вами элементы культуры – ценности, лидерство, коммуникации и тд. Важно помнить, что видимые элементы культуры – поведение, коммуникации, артефакты и др. – менять легче, а базовые – ценности, убеждения – сложнее. 
  3. Исследование текущего состояния культуры не только показывает, где вы есть сейчас, но и определит стратегию развития вашей культуры в точку «как хотим, чтобы было». Исследования культуры важно проводить с учетом и уровня сотрудника, и уровня компании, и уровня рынка, страны и тд.
  4. Метрики культуры лучше разрабатывать в 2-х направлениях: метрики целевого состояния элементов культуры – то, насколько мы соответствуем целевому уровню и метрики отношения сотрудников к культуре – показатели лояльности, вовлеченности, доверия, eNPS.
  5. Развитие корпоративной культуры должно проводиться на разных управленческих уровнях: каждый сотрудник в зависимости от своей роли в компании вносит свой вклад в то, какая культура есть, и соответственно в то, как она развивается («ролевая модель развития корпоративной культуры»).
  6. Развитие культуры должно идти параллельно с развитием лидерства в компании. Поскольку лидер определяет и правила, и культуру, и развитие компании, то культура лидерства должна развиваться как часть корпоративной культуры.
  7. Все изменения культуры обязательно сопровождаются развитием и системы внутренних коммуникаций. Внутренние коммуникации – ключевой инструмент в развитии культуры, а также внутреннем промо и информационной поддержке проектов по культуре.

Развить в компании «правильную» и релевантную именно этой компании культуру возможно. Важно понимать, «кто мы сейчас» и «куда хотим прийти», быть готовыми к изменениям (в том числе к болезненным) на всех уровнях и обязательно коммуницировать. И такая новая корпоративная культура станет не только «магнитом» для талантов, но и конкурентным преимуществом компании на рынке.


Источник : casestudy.com.ua

Похожая запись