Кейс на основе данных нашего исследования факторов текучести персонала. К кейсу можно по разному относиться, я бы практикам рекомендовал смотреть на него как на практику создания скоринговых карт текучести персонала: как на основе входных данных о кандидатах можно прогнозировать текучесть. Фишка здесь в использовании регрессии Кокса, которая не отвечает на вопросы:

  1. уволится / не уволится кандидат;
  2. проработает более полугода или нет;
  3. как долго проработает.

Регрессия Кокса отвечает на вопрос о рисках дожития или вероятности дожития или увольнения. И этот показатель как бы не совсем физически понятен. Что нам делать, если машинка говорит, что у такого то кандидата вот такие риски текучести, а у этого — вот такие? Задумка поста как раз в том и состоит, чтобы показать, как мы практически можем использовать регрессию Кокса при приеме в виде скоринговой карты.
Показываю схематически, как это работает.
Какие данные нужны:

  • дата приема
  • дата увольнения (если работник еще работает, стоит пусто);
  • Любая информация о работнике, какую можно собрать.

Шаг 1. Даем общую картинку текучести персонала по компании

Это общая картина текучести персонала. Где по оси X — стаж работы, ось Y — вероятность дожития.
Как читать такой тип диаграммы — Анализ и визуализация дожития: чем HR похож на медиков.
Ок, это некая средняя по больнице выбытия работников. И некий средний работник данной компании имеет 50-ти % вероятность дожить до 42 месяцев (3, 5 года). Или, если вам так удобней, средний срок жизни работника в компании — 3,5 года.

Шаг 2. Первый драйвер 

Concordance= 0.535  (se = 0.014 )
Rsquare= 0.01   (max possible= 0.999 )
Likelihood ratio test= 9.61  on 1 df,   p=0.00194
Wald test            = 9.59  on 1 df,   p=0.001958
Score (logrank) test = 9.61  on 1 df,   p=0.001938

Модель слабая, Concordance= 0.535 — как бы ни о чем совсем. Но скажите спасибо импульсивности, что она связана с текучестью. Это уже здорово!
Что нам дает это знание? Представим, что к нам пришли два чувака, у одного по шкале импульсивность — самоконтроль 3 балла (высокая импульсивность), у другого 9 (низкая импульсивность).
Давайте визуализируем различия в их прогнозе текучести.

Пыпыц…. они идут практически рядышком… Читать эту диаграмму нужно так:
Первый с 50-ти % вероятностью доработает до 36 месяце или трех лет, а в второй с той же 50-ти % вероятностью доработает до 54 месяцев или 4,5 лет. В цифрах не так уж мало. Разница практически в 1,5 раза. И если у нас нет проблем с другими факторами (а мы, конечно, должны еще прогнозировать их эффективность), то возьмем второго.

Шаг 3. Добавляем драйверы

Но мы же не только тест с ними проводили, мы другую информацию собирали. После моих исследований теперь все компании собирают информацию о том, через какой источник трафика к нам пришел кандидат. Итак, у нас есть информация о том, через какой источник трафика пришел кандидат в компанию. Я условно поделил все источники на ‘good’ и ‘bad’. К плохим отошли все, что связаны с джоб сайтами — они дают самых текучих кандидатов. По нашим данным (не претендую на репрезентативность выборки, вы у себя в компании сами проверите, гарантирую только то, что пришедшие с доб сайтов будут течь быстрее) пришедшие с доб сайтов имеют риски текучести в 1,3 раза больше, чем пришедшие со всех других источников вместе взятых.
Давайте мы будем рисовать гротеск — усугубим, так сказать, ситуацию. Тот чувак, который с высокой импульсивностью у нас придет через джоб сайт, в тот, что с низкой импульсивностью, у нас будет рефералом.

Пыпыц….  Найдите 10 отличий с предыдущей картинкой….
Первый чувак теперь имеет 50 % вероятности доработать до 30 месяцев (было 36 при одной импульсивности), а второй чувак — реферал с низкой импульсивностью — ту же вероятность для 71 месяца.
Мы получаем риски для одного и для второго более чем в два раза.

Шаг 3. Плюс подразделение

А кроме того, наш анализ показал, что не все йогурты подразделения в компании одинаково полезны. И по степени риска я их опять поделил на хорошие и плохие. И первого чувака мы обязательно по сюжету нашего гротескного романа отправим в плохое подразделение с точки зрения йогурта текучести персонала, а второго в хорошее.

И снова Пыпыц. Невооруженным взглядом видно, что через пять лет жизни в компании чуваки с высокой импульсивности, пришедшие через джоб сайт в плохие подразделения практический вымрут, а вот чуваки с высоким самообладанием, пришедшие рефералами в хорошие подразделения через пять лет еще не используют 50 % вероятность оттока.
Машина нам скажет точнее, и мы повторим, первый чувак имеет 50 % вероятность уйти в первые 17 месяцев работы (изначально было 36), а второй в 80 (было 54).

Шаг 4. Добьем наставником.

И в нашей компании есть избирательная система наставничества, которая также влияет на текучесть. Вы уже знаете, кому наствник достанется, а кому нет.

Отсутствие наставника окончательно добило нашего первого чувака, и он с 50 % вероятностью покинет нашу компанию в течение первого года работы в нашей компании, и практически со 100 % вероятностью уйдет из компании в три года.
Второй же чувак, через три года, когда первый уже будет работать в другом месте (опять через джоб сайт), будет иметь 75 % вероятность остаться работать в нашей компании.

Практические выводы

Модель при всех ухищрениях все равно остается не очень хорошей — Concordance= 0.62. Она требует кросс валидации. И т.д. И т.п..
Но в целом, на основе даже вот таких факторов мы можем выстроить скоринговую модель отбора. И если мы не можем не взять чувака с высокой импульсивностью, пришедшего джобсайта, то как минимум, мы можем послать его в «хорошее» подразделение и/или дать ему наставника. Либо, как вариант, послать чувака с высоким самоконтролем — реферала в «плохое» подразделение или сэкономить на наставнике, если наши ресурсы ограничены.
Это уже управленческая практика. Но в любом случае, мы по истечении определенного срока, когда начали пользоваться скоринговой картой, должны проверять, что нам дала наша политика подбора — начинаем заново с шага №1.
Удачи вам во внедрении этого инструмента.


Источник : edwvb.blogspot.com

Похожая запись