Пять ошибок, которые превращают онлайн-совещания в непродуктивные встречи

Полагаем, что в умах некоторых команд совещания — это пустая трата времени. Ведь многие встречи превращаются в многочасовые монологи босса, а в итоге участникам так и не понятно, с какой целью всех собирали и с какими результатами уходит команда. Ситуация в онлайн-формате усложняется, так как отсутствует личный контакт между членами команды и часто возникают технические сбои связи.

ОШИБКА № 1: ОПОЗДАНИЯ НА ВСТРЕЧИ

Кажется, если вся команда дома, то пять минут задержки роли не сыграют. Будто можно затеряться в толпе: встреча же не реальная, а виртуальная. Но это ошибка. Опоздание на встречу с одним человеком —  признак неуважения к его времени и личным границам. А опоздание на встречу с целой командой означает поставить себя и свои интересы выше личности каждого члена коллектива, обесценить время тех, кто пришел вовремя.

Когда идет речь о вебинарах или эфирах, это особенно заметно. Если спикер опаздывает, этим он будто  говорит: «Здесь я важнее всех, а ты и твои интересы, время, планы ничего не стоят». Этот ментальный посыл говорит громче всяких слов, поэтому к личности человека у меня бессознательно формируется недоверие, а следовательно, и к его экспертности.

С точки зрения тайм-менеджмента непродуктивно ждать опаздывающих. Это как поддерживать неконструктивное поведение и постепенно показывать всем, кто приходит вовремя, что опаздывать вполне допустимо.

Безусловно, ситуации в жизни бывают разные, но если опоздания повторяются регулярно, совещание уже непродуктивно.

Если в команде кто-то задерживается, нужно вовремя начинать совещание, чтобы те, кто пришел вовремя, считывали это как уважение и важность их выбора. А с теми, кто опоздал, даже если это руководитель, нужно побеседовать лично, показывая, что именно с такого отношения начинается путь к провальным совещаниям.

ОШИБКА № 2: ОТСУТСТВИЕ МОДЕРАТОРА ВСТРЕЧИ

В каждой групповой встрече должен быть модератор, который координирует процесс обсуждения. Бывает, что команда теряет рабочий фокус и уходит в обсуждение личных тем: начинаются разговоры о детях, о том, как кто проведет отпуск. Такие неформальные беседы важны для поддержания дружественной атмосферы в команде, но не во время рабочей встречи.

Необходимо, чтобы в группе кто-то модерировал процесс, выносил на обсуждение актуальные вопросы, вовлекал каждого участника в разговор. Полезно будет, если менеджер назначит среди членов команды и того, кто будет фиксировать идеи и решения, а также того, кто выступит ответственным за выполнение задачи.

После встречи в рабочий чат стоит отправить список задач с указанием всех дедлайнов и ответственных. В конце дня или к сроку исполнения важно вернуться к списку.

ОШИБКА № 3: НЕ ВОЗВРАЩАТЬСЯ К ПРОМЕЖУТОЧНОЙ ПРОВЕРКЕ СТАТУСА ВЫПОЛНЯЕМЫХ ЗАДАЧ

В конце рабочего дня перед сотрудником важно поставить задачу — отписаться о статусе выполняемой задачи: на каком этапе находится сотрудник, какие сложности возникают в процессе выполнения, какие есть варианты решения этих сложностей, почему человек не справился с задачей, кто или что ему может помочь выполнить работу.

Также с этого плана можно начинать планерки каждого нового рабочего дня.

Это важно, потому что обсуждаемые вопросы часто «зависают в воздухе». Сотрудник думает, что если его не контролирует руководитель, значит, это не первостепенно. А по факту это возможность наделить каждого ответственностью за выполнение своих задач.

ОШИБКА № 4: НЕ ВЫДЕЛЯТЬ СИЛЬНЫХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ И ИХ УСПЕШНЫЕ РЕШЕНИЯ, ПОБЕДЫ

Я против того, чтобы не отмечать результаты работы людей, воспринимая это как должное. За годы практики я убедилась, каким мотивированным становится человек и как много он хочет сделать, когда публично отмечают его сильные стороны и успехи.

Я стараюсь отмечать не только действия коллег, но и их сильные стороны, хорошие идеи и креативные решения. Работа отнимает у нас много ресурсов, поэтому важно отмечать людей, показывать им, что они важны и ценны для проекта и команды.

ОШИБКА № 5: НЕ АНАЛИЗИРОВАТЬ ВСЕЙ КОМАНДОЙ ОШИБКИ И НЕУДАЧИ

В данном случае анализировать ошибки не в смысле пожурить на глазах у всех, а находить причину того, почему результат не соответствует ожидаемому. В команде следует обсудить, что могло бы помочь сделать результат успешным, на что обратить внимание в следующий раз, какие риски учитывать.

Важный момент: вначале необходимо дать слово исполнителю задачи и предложить ему озвучить другие варианты решений. Чтобы было не так: «У меня не получилось. Что делать?» А нужно: «У меня не получилось, но есть несколько вариантов решения проблемы. Как думаете, какой вариант уместнее?»

Руководителю необходимо вырабатывать у коллег привычку проявляться не с позиции жертвы или ребенка, а с позиции взрослого, который несет ответственность за свои задачи и решения.

Разбор допущенных ошибок — это хорошая практика извлечения определенного опыта и урока для всей команды, и такой анализ нужно проводить на регулярной основе.

Источник : officelife.media