Работать совместно, но не вместе

Как менеджер команды Google’s People Innovation Lab (PiLab), исследования которой делают работу лучше не только в Google, я регулярно выполняю то, что называется «распределенная работа» («Distributed Work»), сотрудничая с членами команды, не находящимися со мной в Сан-Франциско. Нет ничего не обычного в том, чтобы в течение одного дня обмениваться быстрыми сообщениями с сотрудниками Google из Токио или Боулдера (Колорадо, США) или устраивать еженедельные встречи по видеосвязи с людьми из нашего нью-йоркского офиса. Координировать такие встречи бывает непросто. Коллегам из Азии часто приходится вставать раньше обычного, чтобы присоединиться к видео-чату, а мы стараемся не просить сотрудников с Восточного побережья оставаться надолго ради вечерних совещаний с командами из Маунтин-Вью, Калифорния.
Кроме логистики, построение отношений с членами команды, с которыми случайно не сталкиваешься в коридоре, несколько затруднительно. Это так естественно – спрашивать о планах после работы или обмениваться отзывами о фильмах, когда вы встречаетесь лицом к лицу. И требуется больше усилий, чтобы сформировать такую связь, когда вы в основном видите друг друга лишь на экране.
Подозреваю, что многие команды, как и почти 100 тысяч сотрудников Google, находящихся в более чем 150 городах и 50 странах, сталкиваются с подобными ситуациями:

• 2 из 5 рабочих групп Google имеет сотрудников, находящихся в разных местах;
• 48% рабочих совещаний проводятся с сотрудниками, работающими из двух и более разных зданий;
• 39% совещаний охватывают два города и более;
• 30% совещаний охватывают два или больше часовых поясов.

Чтобы лучше понять влияние распределенной работы, моя команда разослала опросы более чем 5000 сотрудников Google и провела фокус-группы с сотней сотрудников по всему миру. Среди прочего мы измерили благосостояние, производительность и взаимодействие, и предложили рекомендации о том, как все это совместить, даже если ваша команда разбросана по всему миру.

Что мы обнаружили

Мы были рады, что не выявили отличий в эффективности, рейтингах производительности или продвижениях по карьерной лестнице для отдельных лиц и команд, которым приходится взаимодействовать с коллегами по всему миру, по сравнению с сотрудниками, проводящими большую часть рабочего времени рядом с коллегами в офисе. Стандарты благосостояния были единообразными во всех отношениях. Сотрудники, работающие виртуально, находят способы придерживаться устойчивого баланса работы и личной жизни, отдавая предпочтение таким важным ритуалам, как здоровый ночной сон и физические упражнения, также как это делают нераспределенные члены команды.
В то же время мы узнали от сотрудников, что работа с коллегами по всему миру может затруднить установление связей – в самых разных смыслах. Координация расписания разных часовых поясов и бронирование конференц-зала для видео-чата требует больше логистических интеллектуальных усилий, чем заскочить к коллегам на встречу за чашечкой кофе. Техническая сторона тоже может ограничивать: проблемы с видео и звуком делают импровизированные обсуждения, призванные помочь коллегам узнать и довериться друг другу, слишком затрудненными, не оправдывая себя.

Что делать, чтобы команды почувствовали больше связи

Мы объединили наши выводы и лучшие практики распределенной работы в наборе схем (осторожно, PDF файл, но рекомендую скачать — это фактически руководство Google по удаленной работе), чтобы поделиться ими с Google и другими компаниями. Вот три совета от нас, как сделать распределенную работу более приятной и сплоченной.

1. Узнайте друг друга лучше. Вместо того, чтобы сразу окунуться в повестку дня, отведите немного времени в начале встречи на открытые вопросы вроде «Что вы делали на выходных?» Это простой способ построения дистанционных связей и установления взаимопонимания. Мы обнаружили, что менеджеры, подающие пример и прилагающие дополнительные усилия, чтобы узнать лучше членов распределенной команды, могут быть очень эффективными.
2. Установите границы. Вместо того чтобы делать предположения о предпочтительном рабочем времени, потратьте время и спросите у своих коллег, когда они хотели бы устраивать совещания. Кто-то может пожелать определенное время суток, если ему дадут выбор, либо сможет полностью оторваться от компьютера на некоторое время.
3. Создавайте личные и виртуальные связи. Иногда легче быть лицом к лицу. Менеджеры должны обеспечивать четкие указания и возможности для поездок членов команды на личные встречи. Во время видео-звонка проявите заметную реакцию на идеи коллег, чтобы показать, что их слышат. Когда у вас бывает возможность встретиться лицом к лицу – воспользуйтесь этим преимуществом, чтобы укрепить виртуальные связи.

Как менеджер распределенной команды, я сама начала применять эти советы на практике. Я устраиваю еженедельные виртуальные обеды, чтобы создать пространство для неформального общения между товарищами по команде, а также отправляю еженедельные письма «Pi» от PiLab для обмена задачами на неделю, возможными трудностями в работе, победами и достижениями, смайликами, чтобы сделать сообщения забавными и более личными. В Google мы всегда стремимся совершенствовать наши методы, чтобы помочь сотрудникам делать свою работу лучше, и надеюсь, это исследование облегчит эффективную и счастливую совместную работу команд независимо от того, где они находятся.

Источник : edwvb.blogspot.com