Радикально переформулируйте свои вопросы
Мы продолжаем рассматривать пять личных практик руководителя в концепции ПЛАСТИЧНОГО ЛИДЕРСТВА. Ранее уже познакомились с двумя из них:
- ДЕЛАЙТЕ ПАУЗЫ, ЧТОБЫ ДВИГАТЬСЯ БЫСТРЕЕ
- ПРИМИТЕ СВОЕ НЕВЕЖЕСТВО
Сегодня продолжим наш путь познания новых способов мотивации сотрудников в периоды трансформационных изменений. И снова обратимся к противостоянию генерального и финансового директоров компании, переживающей слияние, каждый из которых ищет свой путь к повышению эффективности бизнеса.
Генеральный директор и финансовый директор нашего глобального производителя собрали свою исполнительную команду (менеджеры высшего уровня с разным функционалом) чтобы увидеть ситуацию и проблемы глазами этих специалистов. После того как обсуждение началось они могли пойти привычным путем и сосредоточиться на обсуждении причин падения производительности, зарыться в детали, искать ошибки и сбои в управлении, ведь «В конце концов, это именно та проблема, которую мы собрались решить». Но они подошли к проблеме с совершенно другой стороны, и задались вопросом: «Какую культуру нашего бизнеса мы хотим создать?»
После встречи с исполнительной командой генеральный директор и финансовый директор в течение десяти дней «гастролировали» по заводам и посещали региональные офисы, слушая работников цехов, менеджеров, руководителей подразделений на уровне подразделений и специалистов по операциям. Они задавали открытые вопросы, предназначенные для раскрытия множественных и часто скрытых перспектив. Они неустанно спрашивали: «И что еще?», чтобы увидеть точки зрения, на которые так долго не обращали внимание.
Затем генеральный директор и финансовый директор снова собрали исполнительную команду. Теперь, вооружившись множеством разнообразных, часто сталкивающихся перспектив, команда могла выкопать коренные причины снижения производительности. Этот широкомасштабный диалог позволил переосмыслить направление слияния. Были установлены новые цели и созданы новые графики на основе лучшего понимания того, что лучше для мотивации сотрудников.
Радикальное переосмысление вопроса хорошо не только для компании. Это критическое мастерство для любого современного руководителя, и для его построения требуется время. Начните с самого себя.
Пересмотрите разнообразие вашего личного круга общения, который для многих из нас выглядит слишком знакомым, слишком похожим на нас, это важно для того, чтобы увидеть альтернативные точки зрения.
Есть еще один полезный способ задавать себе сложные вопросы, например: «Что не так с моим предположением? Что мне не хватает? Я расширяю границы проблемы, чтобы учесть неожиданные факторы?».
Определите тех, кто больше всего выступает против вашего взгляда, и привлекайте их, чтобы увидеть картину с их точки зрения. Эти вопросы и разговоры приведут вас в неизвестность, где вы найдете самые ценные ответы.
Когда вы входите в неизвестность, вы также повышаете свои шансы получить представление о «внутренних блокаторах», которые могут препятствовать вам вести себя с внутренней ловкостью. Финансовый директор понял, что его первоначальное упрямство было вызвано глубоким страхом неудачи, который был с ним годами. Генеральный директор пришел к пониманию своих действий очень лично. С тех пор, как ему было 16 лет, когда его отец умер, он взял на себя ответственность за обеспечение своей матери и всей своей семьи. Обеспечение близких стало ценностью, которая помогла ему добиться успеха. Но в этом случае он был слишком сосредоточен на своей собственной потребности выполнить свои обещания, и был не в состоянии внимательно и открыто слышать своих людей. Проработав свой путь через этот кризис, он смог избавиться от этой установки, которая не позволяла ему на 100 процентов использовать потенциал своей команды.
Источник: ucg.in.ua
