Развитие управленческих компетенций
Хочу поговорить с Вами о том, что значит думать по-новому. И как сформировать новое мышление у работников «старой» (советской) закалки.
Чем работник «советской эпохи» отличается от работника современного – будь то производственник или торговый специалист. Думаю, у Вас в компании работают люди родом из «Советского Союза». Это совершенно особый тип мышления, особая ментальность – своеобразный слепок ценностей и нравственных ориентиров – четкая ориентация на процесс в работе, узкое понимание границ своей ответственности, стремление избегать ответственности, уверенная позиция по отношению к работодателю: «мне должны». А если Ваше предприятие занимается производством и работает еще с советских времен, то процент работников такой категории довольно высок.
Главная проблема любого менеджера, которому приходится управлять таким персоналом, состоит в следующем:
НАУЧИТЬ ИХ ДУМАТЬ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ КАТЕГОРИЯМИ.
Чтобы они без «словаря» и «переводчика» могли понимать что вы, как руководитель, от них хотите, и чтобы все задания они выполняли с четкой ориентацией на прибыльность, а не как обычно. Да и само слово «ПРИБЫЛЬ» для них было не глухим отголоском из курса экономики в ВУЗе или техникуме, а частью их ежемесячного планирования и каждодневной работы.
НО КАК ЭТО СДЕЛАТЬ БЫСТРО, БЕЗБОЛЕЗНЕННО И НЕДОРОГО?
КАК ИМ ПЕРЕСТРОИТЬ МЫШЛЕНИЕ?
Нам однажды пришлось решать такую задачу на нескольких крупных промышленном предприятии Днепропетровска. Ситуация была такая: крупная международная компания купила несколько украинских промышленных предприятий. И одной из задач, которую поставили перед новым руководством, стала – интеграция этих предприятий в общую стратегию и систему работы международной корпорации. А на уровне работников этих предприятий эта задача конкретизируется очень просто – научить их жить по-новому, по новым правилам, с новыми ориентирами, с новой шкалой оценки «что такое хорошо, а что такое плохо» для предприятия. И вот как это объяснить квалифицированным специалистам, знатокам своего дела со средним возрастом 40 лет. Людям, которые уже сформировались как специалисты и очень неохотно соглашаются на любую внутреннюю перестройку. Нам пришлось работать с производственными менеджерами (начальники цехов, заместители, мастера).
Всего мы сформулировали пять ключевых проблем, которые планировали разрешить в рамках и средствами тренинговой программы:
1. Преодолеть разрыв между фактическим начальным уровнем развития управленческих компетенций и требуемым уровнем.
2. Обеспечить обучение руководителей в соответствии с разработанной программой с учетом необходимости подачи до 75% теоретического материала и не менее 25% практических индивидуальных и групповых упражнений.
3. Через наш курс развития компетенций внедрить стратегию компании в среду среднего менеджмента и рабочую среду компаний.
4. Сформировать готовность сотрудников к изменениям и преодолеть сопротивление нововведениям.
5. Обеспечить высокую устойчивость к стрессам, характерным для деятельности начальников цехов и отделов.
Источник: ucg.in.ua
