Система мотивации — давать или отбирать?
Каждый управленец старается найти таких работников, с которыми было бы легко общаться, которые бы ничего не забывали, были исполнительными, творческими, ответственными, заботливыми и считали результат компании своим результатом. Таким коллективом даже не нужно было бы управлять — достаточно показать подчиненным направление и вовлечь в идею. Этот идиллический список можно продолжать — наверное, каждый мог бы добавить сюда что-нибудь свое. Вопрос только в том, не является ли такой сотрудник иллюзией, а столь идеальная компания — воздушным замком, утопией? Что можно предпринять, чтобы в компании работали преимущественно такие безукоризненные сотрудники? Какую мотивацию для этого выбрать?
На содержание и силу мотива влияют как стимулы, так и личностные особенности каждого работника. Исключительность ситуаций и уникальность личностей не позволяют рассчитывать на универсальные теории и модели мотивации и поведения. Однако можно заметить какие-то общие тенденции и на их основе составить определенные прогнозы поведения.
Трудовая мотивация
Согласно теории Фредерика Херцберга, опубликованной в 1950-х годах, трудовая мотивация базируется на двух группах факторов: факторах гигиены и факторах мотивации. К первым относятся политика компании, контроль (способ и личность), заработная плата, отношения с коллегами и подчиненными, условия труда, статус и безопасность. К факторам мотивации относят достижение (факт достижения цели), признание, работу (насколько она интересна), уровень ответственности, рост и продвижение.
Факторы гигиены — этот тот минимум, который необходим сотруднику для того, чтобы продуктивно трудиться и выполнять свои функции и задачи. Неудовлетворенность факторами гигиены ведет к смещению фокуса. Иными словами, если в офисе температура воздуха будет около 0 °С, сотрудник не сможет успешно трудиться — все его внимание будет направлено на то, чтобы согреться. С другой стороны, если нормальную температуру помещения, скажем +20 °С, повысить еще на пару градусов, лучше работать никто от этого не станет.
| Типы компенсационных пакетов | ||
| Чтобы удовлетворить мотивы миллиардов людей, экономисты и менеджеры разработали такое же множество систем стимулирования, или компенсационных систем. Рассмотрим основные из них и проанализируем, как они соотносятся с мотивационными факторами, предложенными Ф. Херцбергом. | ||
| Системы стимулирования | Факторы гигиены | Факторы мотивации (мотиваторы) |
| Основанные на фиксированной заработной плате. Иногда это разовые премии, не имеющие системного характера | В данном случае зарплата является и фактором гигиены, и фактором мотивации. Она должна быть достаточно весомой, чтобы обеспечить наличие двух факторов | В данном случае редкие разовые премии являются мотиваторами, но поскольку они не привязаны к какому-либо результату деятельности, то по сути направлены на повышение лояльности сотрудников. На территории Украины такие системы применяются, как правило, достаточно известными крупными финансово стабильными компаниями с иностранным капиталом. Таким образом, мотиватором является и элемент престижа, связанный с именем компании |
| Социальные пакеты, включающие пенсионное и медицинское страхование, обучение сотрудников и их детей и т. д. | Дополнительные социальные пакеты, как правило, являются дополнительными факторами гигиены, они стимулируют повышение лояльности, но не влияют на изменение каких-либо бизнес-результатов | При определенных условиях обучение сотрудников и дополнительные виды страхования могут стать мотиваторами, если получение их будет непосредственно связано с достижением какого-либо бизнес-результата. С помощью социальных пакетов можно строить дополнительные программы удержания персонала |
| Основанные на почасовом тарифе | В основе лежат факторы гигиены | Мотиваторы отсутствуют |
| Основанные на сочетании основной и дополнительной заработной платы, где дополнительную заработную плату принято считать бонусом. Привязаны к достижению определенных бизнес-результатов | Основная заработная плата | Дополнительная заработная плата. Иногда она становится демотиватором, если человек не достигает желаемого результата |
| Основанные практические полностью на оплате за результат (например, от выработки, от продаж и т. д.). Фиксированная часть заработной платы фактически отсутствует | Фактор гигиены полностью отсутствует | Достаточно высокие факторы мотивации. Одновременно может служить и демотиватором, так как все равно не покрывает фактор гигиены |
Штрафы: плюсы и минусы
Компании, как правило, организовывают мотивационные мероприятия, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в результатах собственного труда и в результатах работы компании в целом. Вышеперечисленные системы компенсации базируются на монетарном компоненте и, как практически все общепринятые системы мотивации, они используют принцип пряника.
Ни в одной теории трудовой мотивации не упоминается принцип кнута. В компенсационных системах, связанных с результатом труда, кнутом является недополучение работником дохода из-за низкой результативности. Существенным «довеском» к компенсационному пакету остаются довольно распространенные в Украине и России штрафы и лишение премий. С сотрудников могут взыскать как за мелкие дисциплинарные нарушения (опоздания, затягивание сроков), так и за вполне серьезные «проступки» — потерю клиента, невыполнение плана продаж, ущерб имиджу и т. д. Размеры штрафов колеблются от мизерной до значительной части заработной платы.
Те компании, которые выплачивают все составляющие компенсационного пакета сотрудникам в «белую», лишены возможности использовать этот вид наказания, так как это является прямым нарушением трудового законодательства. Исключение составляют случаи, когда с сотрудниками заключен договор о материальной ответственности. Если был нанесен прямой ущерб, то он вычитывается из заработной платы на протяжении определенного периода времени. Надо отметить, что и тут менеджеры, убежденные в действенности системы штрафов, проявляют креативность и используют различные инструменты и методы для ее внедрения в жизнь.
Нужно ли воспитывать сотрудников
В западных странах, кроме законодательства, защищающего интересы сотрудников, огромное влияние имеют профсоюзы. Но и при отсутствии оных большинство западных менеджеров вряд ли осмелились бы стать сторонниками системы штрафов. Это связано и с дефицитом квалифицированного персонала, и с общей культурой менеджмента. Если подобная схема наказания провинившихся работников практикуется, то исключительно в малом бизнесе, где зарплаты полностью или частично выплачиваются теневым способом.
Массового характера система взысканий не имеет еще и потому, что работодатели считают ее нецелесообразной, ведь если подчиненный систематически допускает какие-либо нарушения или не выполняет поставленные задачи, то он не соответствует требованиям организации и, скорее всего, не должен там работать. Сотрудник со своей стороны понимает, что рискует не копейками в виде штрафов и даже не половиной зарплаты — он может потерять работу и этот факт навсегда отразится в его трудовой биографии.
Наши менеджеры верят, что благодаря системе кнута и пряника сотрудника можно перевоспитать. Возможно, хотя удается это в крайне редких случаях. Полезно задуматься, а нужно ли компании такая работа с кадрами, готова ли организация потратить на это время и управленческие ресурсы? Применение штрафов или депремирование действует как запретный механизм, нажимая на те точки, которые связаны прежде всего со страхом. Иными словами, штрафы скорее уменьшают энтузиазм и заинтересованность, чем мотивируют работника.
Цель мотивации — не только добиться желаемых показателей от сотрудников, а создать такие условия работы в организации, при которых подчиненные будут работать на результат и получать от этого удовольствие. Речь идет о создании климата, при котором повышается уровень сопричастности и лояльности, преобладает позитивное и ответственное отношение к работе, работодателю, результатам работы — как собственным, так и коллективным.
Истинная цена штрафов
Если к данной картине добавить еще один штрих в виде системы штрафов, то сможет ли он повлиять на результат? В основе разработки системы штрафов лежит недоверие работодателя к сотруднику. Даже если это явно не высказывается, сотрудники не могут этого не ощущать. Такое отношение может породить как ответное чувство персонала, так и желание «воспользоваться служебным положением».
Система штрафов изначально делит сотрудников и работодателя на два враждующих лагеря. Таким образом, нарушается основной принцип трудовой мотивации, при котором главное — найти объединяющее, общее в целях каждого работника и в целях компании. Подчиненный уже не считает работодателя своим коллегой и сотрудником. Вместо этого появляется другая действенная ассоциация: работодатель — это враг.
У каждого из враждующих лагерей появляются свои цели и программы по их реализации. Как программа сотрудника может выглядеть по отношению к организации? Он будет максимально использовать все возможности, связанные с рабочим местом, для повышения собственного благосостояния, и если организация взыщет с него за какую-нибудь оплошность, будет стараться компенсировать эту потерю.
О чем еще говорят штрафы? Всего лишь о том, что работодатель, соглашаясь с теми нарушениями, которые допускает сотрудник, определяет им цену. Сообщение, которое получают сотрудники, гласит: «Нарушай правила, если сможешь за это заплатить».
Штрафы негативно влияют на отношение к работе и работодателю, на отношения внутри организации. Вместо заинтересованности в работе появляется чувство страха, плавно переходящее в безразличие и апатию. Штрафуя сотрудника, организация вторгается на территорию его безопасности, так как она сокращает стимулы, действующие как факторы гигиены.
Национальные особенности
Если провести некоторый анализ общего уровня мотивированности сотрудников на постсоветском пространстве, можно сделать ряд выводов. В большинстве случаев и сотрудники, и топ-менеджмент действительно относятся друг к другу как к представителям враждующих лагерей. Работники считают, что работодатели должны быть им благодарны за то, что они приходят на работу. За то, что они еще и работают, нужно платить отдельно. Работодатели считают, что сотрудникам следует испытывать глубокую признательность за то, что им дали работу.
Во многих компаниях на постсоветской территории мелкое жульничество, воровство и взяточничество — широко распространенное, даже массовое явление. Об этом знают и руководители, и подчиненные. (Недоумевают, пожалуй, только иностранные инвесторы.) Учитывая это, становится понятным, почему именно у нас система штрафов хорошо прижилась. Ее можно считать даже действенной и просто необходимой — как орудие борьбы с представителями враждебного лагеря она вполне оправданна. Только вот многие управленцы забывают, что эта система наказаний не только не раскрывает потенциала сотрудника и не ориентирует его и компанию на достижение общей цели, но и препятствует получению максимального результата.
Тем не менее огромное число компаний, считая, что отсутствие штрафов создает атмосферу безнаказанности, безалаберности и разгильдяйства, продолжает широко ее использовать. Эта ситуация так и останется неразрешимой, если работодатели не придут к тому, что необходимо в корне менять подходы к компенсационной системе.
Об альтернативах
Говоря о возможных альтернативах, среди наиболее успешных компенсационных систем следует отметить оптимальное сочетание фиксированной зарплаты как фактора гигиены и дополнительной заработной платы (премии) как мотиватора. Эффективная система должна объединять в себе как личные результаты, так и результаты труда отдела, подразделения, всей компании, связывать личную ответственность с коллективной. Таким образом появляется чувство сопричастности, повышается уровень личной ответственности за результат, ведь всем становится понятно: если проигрывает компания, проигрывает каждый ее сотрудник.
Источник : hrliga.com
