Системный подход к формированию кадрового резерва компании

Развитие экономики в условиях демографического спада порождает «кадровую» проблему, серьезность которой усугубляется разрывом между требованиями бизнеса и качеством обучения специалистов в наших вузах: людей вообще мало, а те, что есть — плохо подготовлены к реальной деятельности. Сегодня наличие диплома о высшем образовании ничего не говорит об уровне квалификации его обладателя. Однако для развития бизнеса мало хороших специалистов — нужны хорошие руководители. Именно поэтому столь актуален для многих компаний вопрос формирования и развития кадрового резерва — важнейшего фактора повышения конкурентоспособности.

В любом учебнике можно обнаружить дежурное определение этого понятия: «Кадровый резерв — это группа специально отобранных работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих предъявляемым требованиям, прошедших целевую подготовку». Как правило, в книгах обсуждаются вопросы о критериях, по которым можно выявить лучших сотрудников, о методиках и программах их обучения. Но для практиков очень важно получить ответы на вопросы, начинающиеся со слова как: как отбирать? как мотивировать? как проектировать карьеру? Консультанты дают множество советов, но типовые «рецепты» не всегда срабатывают, каждой компании приходится искать свои решения.

Сложности начинаются уже при попытке разобраться в определении: что значит «потенциально способные к руководящей деятельности»? Понятно, что нужны не просто хорошие, толковые специалисты, но люди, имеющие соответствующие способности и мотивацию — профессиональные управленцы. Более того, сегодня любая компания нуждается и в менеджерах-функционерах, чтобы стабильно работать, и в менеджерах-новаторах, чтобы динамично развиваться. Так кого же нужно искать эйчару и по каким критериям выявлять «руководящий» потенциал? Без ответов на эти вопросы всерьез заниматься формированием кадрового резерва невозможно. При знакомстве с большинством рекомендаций вспоминается известное выражение: «Мастер просто говорит о сложном, а подмастерье — сложно о простом». Попробуем пояснить…

Любая процедура сравнения предполагает, что мы будем измерять предметы (свойства, явления, качества людей и т. д.) с помощью единых инструментов, шкал и единиц измерения. Часто, чтобы оценить предмет (свойство), нужно сравнить его с неким эталоном.

Шкалу для измерения «менеджерского потенциала», равно как и единиц его измерения, пока никто не предложил, поэтому разумнее всего использовать процедуру сравнения с эталоном. В качестве такого эталона нужно выбрать «идеального сотрудника» нашей компании (именно нашей, это важно — идеального «вообще» не существует!). А чем измерить «идеальность»? Пока теоретики спорили, практики предположили, что «идеальным» будет сотрудник, способный работать эффективно, компетентный в своей области. Соответственно, появились и единицы анализа — компетенции (набор определенных качеств, необходимых для успешного выполнения той или иной работы).

Наборы необходимых компетенций для разных категорий сотрудников разрабатываются индивидуально для каждой компании. Они должны соответствовать ее долгосрочным целям, взглядам руководителей (собственников), уровню менеджмента и т. п. Желательно, чтобы количество компетенций в каждом наборе не превышало 8–10 (число Миллера).

Уровень развития компетенций (особенно корпоративных) не обязательно оценивать количественно, здесь важнее качественная (а значит, неизбежно субъективная) оценка руководителя: ориентированность на результат или доброжелательность к клиентам не имеют стандартизованных единиц измерения. Нормальные (а зачем компании другие?) люди, конечно же, хорошо понимают общечеловеческие нормы и придерживаются их в быту, в отношении с коллегами и с работодателем. Нам нужны не баллы сами по себе, а эффективный инструмент управления персоналом, каким и является грамотно разработанная корпоративная модель компетенций. Главное — серьезно отнестись к ее разработке, она не должна стать очередной формальностью. Сотрудники хорошо различают декларации и истинное положение дел, особенно когда речь идет о таких острых вопросах, как оценка профессиональных и личностных качеств, сравнение с коллегами-конкурентами и формирование кадрового резерва. Поскольку от результатов оценки напрямую зависят перспективы карьерного роста и улучшения финансового положения, люди должны понимать (без иносказаний), как компания определяет лучших и как стать лучшим.

Разработав корпоративную модель компетенций, переходим к этапу оценивания сотрудников. Способов комплексной оценки персонала предложено довольно много: традиционная аттестация, оценка исполнения в рамках модели управления по целям (MBO — Management by Objectives) и в рамках управления результативностью (PM — Performance Management), метод оценки «360°», технология ассессмент-центров (Assessment Centre) и т. д. Какой подход выбрать? Лучше тот (или те), который позволит решить поставленные задачи, и при этом финансово и организационно «по силам» компании.

Автор предлагает использовать метод оценки исполнения — в рамках модели управления по целям и управления результативностью; они ближе к потребностям реального бизнеса. При управлении по целям оцениваются результаты — выполнение сотрудником поставленных перед ним задач за отчетный период. Четкая постановка задач и контроль их исполнения — это, образно говоря, квинтэссенция управления, особенно если она регламентирована, проводится системно и регулярно.

Прогноз эффективности деятельности менеджеров — ответ на вопрос «Насколько эффективным будет менеджер на должности с более сложными обязанностями и более высоким уровнем ответственности?» — критически важен для компании. Оценка исполнения как раз и помогает выяснить, справляется ли сотрудник со своими текущими обязанностями, а также понять, какие задачи он сможет решить в ближайшем будущем. То есть позволяет «измерить неизмеримое» — управленческий потенциал. При этом мы оцениваем как то, что менеджер уже хорошо умеет делать, так и ближайшие перспективы его развития.

Понятно, что оценку управленческого потенциала трудно уложить в рамки категоричных оппозиций «да — нет», поэтому предлагаем следующую шкалу:

• Высокий потенциал — сотрудник занимает должности с более сложными обязанностями и более высоким уровнем ответственности (возможно «вертикальное» перемещение).
• Средний потенциал — сотрудник соответствует занимаемой должности (возможно «горизонтальное» перемещение на должности с аналогичными обязанностями и уровнем ответственности).
• Низкий потенциал — сотрудник не соответствует занимаемой должности (необходимо повышение квалификации и/или перемещение на должности с менее сложными обязанностями и меньшим уровнем ответственности, вплоть до увольнения).

В рамках управления результативностью оценивается не только результат (что сделано), но и уровень развития компетенций (как делалось), наличие необходимых для достижения поставленных целей качеств. Оценка уровня развития компетенций по многим пунктам достаточно субъективна, проводить ее обязательно должен руководитель, непосредственно отвечающий за работу своего сотрудника. На практике все руководители постоянно контролируют выполнение своими подчиненными поставленных задач, поэтому всегда могут их достаточно объективно и аргументировано оценить. Роль эйчара в данном случае состоит в том, чтобы формализовать процесс этой оценки: предложить менеджерам удобные инструменты (анкеты, оценочные листы и т. д.), обучить пользоваться ими, организовать проведение оценки во всех подразделениях, обобщить результаты в масштабах всей компании, увязать в единую систему оценку, стимулирование, обучение и карьерный рост.

Из других методов оценки нельзя не вспомнить об аттестации. Этот подход давно и прочно дискредитирован формализацией и использованием результатов оценки «в интересах администрации». Тем не менее, его стандартизация в рамках компании необходима, а применение для оценки исполнителей (работников категории С) — оправдано и достаточно эффективно.

Метод оценки «360°» предусматривает взаимные («перекрестные») оценки сотрудников и руководителей: каждого человека оценивает его руководитель, коллеги и подчиненные (иногда и партнеры/клиенты). Администрировать такие опросы, даже в средней по размерам организации, невозможно без применения соответствующих компьютерных программ. К недостаткам этого метода можно отнести огромное количество «сырой» первичной информации, и то, что он «работает» только в «высокоморальном» коллективе. Анонимная оценка предоставляет прекрасные возможности отомстить недругам, да и просто несимпатичным коллегам и начальству (поверьте, повод всегда найдется), поэтому для правильной интерпретации полученных данных требуются высококвалифицированные специалисты.

Технология оценки Assessment Centre включает в себя кейсы, интервью, ролевые игры. Наблюдение обученных оценщиков за поведением человека при решении характерных для его профессиональной деятельности задач позволяет с высокой степенью точности прогнозировать, сможет ли сотрудник выполнять их на требуем уровне. Это достаточно трудоемкая и дорогостоящая технология, доступная не всем компаниям. Проводить с помощью Assessment Center оценку рядовых исполнителей, а в большинстве случаев и менеджеров среднего звена, — нецелесообразно, в то же время для оценки потенциала топ-менеджеров она отлично подходит.

По мнению автора, для прогноза успешности менеджеров наиболее эффективна именно оценка исполнения: она не только «привязана» к реальным условиям, но и позволяет точно оценить как актуальный уровень развития менеджера, так и его потенциал. Эта оценка является необходимой частью эффективной системы управления, «регулярного менеджмента», поэтому в организации нормальной повседневной деятельности любой компании она обязательна.

Источник : hrliga.com