«Случайная» дискриминация при подборе топ-менеджеров

Все ли может быть признано хорошим, если оно приносит результаты?

Исследования Центра по совершенствованию исполнительной власти в Школе бизнеса Дарла Мур в Университете Южной Каролины говорят о том, что это не так. Его исследование показало, что большинство HR-директоров сообщили о неудачах при подборе персонала на позиции топ-менеджеров в 10%-50% случаев, при этом прямая стоимость неудачных внутренних кадровых решений лежала в диапазоне от 2 до 5 миллионов долларов США, а средняя стоимость сбоев при заполнении позиций, ориентированных на «внешние источники кадров» — ошеломляющая сумма в более чем 20 миллионов долларов.

Другой, несомненно, взаимосвязанный вопрос — это разнообразие кандидатов на управленческие должности по полу, расе, национальности. 2016 год. Женский отчет FTSE*(Прим.) от Cranfield University показал, что

Среди исполнительных директоров для компаний списка FTSE 100, женщины занимают только 9,7% должностей, одновременно это составляет 5,6% в FTSE 250.

Компании в других списках не смогли даже этого добиться. Кроме того, в 53 компаниях нет ни одного директора правления, относящегося к BAME (Black, Asian, and Minority Ethnic – в Великобритании этот термин обозначает представителей небелых рас), и только 8% позиций директора в FTSE 100 принадлежат людям из разряда BAME. При подборе специалистов на эти должности мы по-прежнему находим отголоски дискриминации.

«Большинство случаев подбора персонала на должности топ-менеджеров по-прежнему происходят посредством уютных бесед в частных клубах за добрым стаканом виски»

считает Элизабет Келан, профессор лидерства и директор глобального центра по гендерным вопросам и лидерству в школе управления Cranfield. Такое положение дел, по ее словам, является причиной того, почему разнообразие по-прежнему игнорируется и такие должности чаще занимают белые мужчины доминирующей национальности.

Проблема, объясняет Патрик Райт, доктор Школы бизнеса Дарла Мур, заключается в том, что для подбора персонала на эти должности сложно применять полную научную строгость. «Что вы хотите сделать для официальной проверки — посмотрите, скажем, 150 руководителей, выполняющих ту же работу, и выяснить, какие результаты тестов являются наилучшими предикторами производительности», — говорит он. «Проблема в том, что это невозможно, потому что каждая должность генерального директора отличается. Вы не можете применить чистые научные данные так, как это было бы в обычном контексте отбора».

«То, что делает лидера успешным, — это немного больше искусства, чем науки»

соглашается Томас Чаморро-Премузик, профессор психологии бизнеса Лондонского университетского колледжа (UCL). Он добавляет: «Однакоэто не означает, что компании должны просто поднять руки, как это делают многие в настоящее время». «Люди часто говорят: «Если это не точная наука, я не должен даже пытаться делать это организованно». Но между этими двумя крайностями существует огромное пространство, и мы должны продолжать настаивать, чтобы наши ошибки в подборе персонала были пересмотрены, и мы снизили уровни риска в будущем процессе найма».

Но как мог бы выглядеть такой более научный, со сниженным уровнем риска, подход? И в технологически обусловленный век, когда книга контактов фирмы по подобру персонала выглядит все более устаревшей, какую роль должны играть эти сторонние поставщики в добавлении большей строгости?

Об этом поговорим в будущих публикациях.

Источник: ucg.in.ua