Собеседования не работают
Чем качественнее вы отбираете при найме, тем лучше потом рабочая обстановка, меньше текучесть, больше инноваций и выше производительность. Когда вы понимаете какие ограничения и подводные камни есть у собеседования, то шанс нанять лучшего из возможных кандидатов увеличиваются.
Собеседование — это ритуал, через который проходит почти каждый взрослый человек хотя бы раз в жизни. Кажется, будто оно является неотъемлемой частью процесса найма на работу. Однако забавно, что собеседование отнимает время и ресурсы, на самом деле не помогая выбирать лучших кандидатов. Вместо этого оно продвигает «серую массу», где все думают одинаково.
Если у вас есть сомнения, что вы можете получить от собеседования, то подумайте о том, каково кандидату. Мы все были на его месте. Накануне вечером вы достаете свой самый шикарный наряд, гладите его и надеетесь, что ваши волосы хоть раз будут послушны. Вы лихорадочно исследуете компанию, читаете каждую новость, списанную с шаблонного пресс-релиза, каждую запись в блоге генерального директора и каждую рецензию недовольного бывшего сотрудника.
После бессонной ночи вы отправляетесь в офис потенциального работодателя, сначала ведете неловкую светскую беседу, а затем отвечаете на ряд предсказуемых вопросов. Какая ваша самая большая слабость? Кем вы видите себя через пять лет? Почему вы хотите эту работу? Почему вы уходите с нынешней? Вы выдаете ответы, которые подготовили накануне вечером, выделяя лучшее из лучшего. Все это время вы напоминаете себе, что нужно сидеть прямо, не грызть ногти и продолжать улыбаться.
Ситуация со стороны работодателя не на много лучше. Когда открывается вакансия, вы составляете список потенциальных кандидатов и приглашаете их на собеседование. Затем вы обдумываете список стандартных вопросов, немного импровизируете, когда слышите ответы кандидатов. Все заканчивается вашим интуитивным суждением о человеке, которого вы посчитали наиболее подходящим для вакансии — вероятно, с которым «кликнуло» за время собеседования.
Стоит ли удивляться, что собеседование не работает, если весь процесс основан на субъективном мнении? И это мнение никоим образом не может быть самым эффективным средством для принятия решения о найме, поскольку оно максимально предвзято и минимально оценивает компетентность.
Что такое собеседование при приеме на работу?
«В большинстве случаев лучшая стратегия собеседования — быть честным, потому что худшее, что может случиться, — вы не получите работу и проведете остаток своей жизни в поисках пищи в пустыне и убежища под деревом или навесом обанкротившегося боулинга».
— Лемони Сникет, Хрен
Когда мы говорим «собеседование» в этом посте, мы говорим об интервью, которое стало стандартом во многих отраслях и даже в университетах: интервью в свободной форме, на которых кандидаты сидят в комнате с одним или несколькими людьми из команды потенциального работодателя (часто это люди, с которыми кандидату предстоит работать) и отвечают на неструктурированные вопросы. Такие собеседования, как правило, сосредоточены на проверке поведения кандидата, подсвечивая такие факторы как, пришел ли он вовремя или собирал ли информацию о компании заранее. И хотя вопросы будто бы связаны с прогнозированием
производительности, они, как правило, лучше выявят такие черты, как харизма, а не реальная компетентность.
Неструктурированные интервью имеет смысл проводить только для определенных должностей. Способность произвести хорошее первое впечатление и быть очаровательным важна для продавца. Но не на всех позициях важно обаяние, и только потому что вы не хотите встречаться с кем-то после собеседования, не означает, что он не является отличным инженером. В небольшом стартапе с горсткой сотрудников членство в «банде» может иметь значение, потому что тесная дружба является сильным мотиватором, когда работа тяжелая, а зарплата низкая. Но этот групповой менталитет может быть менее важным в более крупной компании, нуждающейся в разнообразном коллективе.
Учитывая важность процесса отбора кандидатов и то, какой вред может причинить ошибка при найме, имеет смысл изучить и понять наиболее эффективные методы проведения собеседования. Давайте посмотрим, почему собеседования не работают и что можно делать вместо них.
Почему собеседования не эффективны
Дискриминация и предвзятость
Такие данные, как возраст, пол, раса, внешность или социальный класс, не должны определять, получит ли кандидат работу или нет – компетентность должна. Но, к сожалению, так бывает не всегда. В конце концов, интервьюеры могут выбрать людей, больше всего им понравившихся, что часто означает — больше всего на них похожих. А это в свою очередь сужает круг компетенций, доступных организации.
Психолог Рон Фридман в книге «Лучшее место для работы: искусство создавать превосходное деловое пространство» рассказывает о подсознательной предвзятости, которая может повлиять на решение о найме. Мы склонны оценивать привлекательных людей как более компетентных, умных и квалифицированных. Мы считаем высоких людей лучшими руководителями, особенно при оценке мужчин. Мы считаем заслуживающими большего доверия людей с низким голосом, чем с высоким.
Не озвученная предвзятость пагубна, потому что сложно определить, как она влияет на интервью. При оценке кандидата интервьюер может задавать вопросы, которые подталкивают собеседника к соответствию уже сложившемуся у интервьюера образу. Например, если кого-то посчитали не очень умным, то могут быть заданы простые вопросы, которые не позволят кандидату продемонстрировать свой опыт. Подтвердив свое предвзятое мнение о кандидате, интервьюер уже не будет сомневаться в отсутствии экспертизы у кандидата ни сейчас, ни в будущем.
Решение о найме зачастую сводится к тому, насколько интервьюеру нравится кандидат как личность. Это означает, что нами можно манипулировать с помощью искусственного обаяния. Если чья-то харизма отточена специально для прохождения собеседования, то компания будет иметь дело с последствиями долгие годы.
Карта — это не территория
Представление о процессе — это не сам процесс. Собеседование — это срез данных о кандидате, с помощью которого компания может понять, подходит ли кандидат на позицию. Однако это не репрезентативно с точки зрения понимания того, как человек будет работать на самом деле.
Например, люди могут лгать во время собеседований. На самом деле ситуация практически этому способствует. И несмотря на то, что большинство людей чувствуют себя некомфортно, говоря откровенную ложь (и они знают, что впоследствии они столкнутся с серьезными проблемами из-за нее), искажение правды — обычное дело. Рон Фридман пишет: «Исследования показывают, что
откровенная ложь создает слишком много психологического дискомфорта для людей, чтобы врать часто. Поэтому во время собеседований распространены более тонкие формы обмана, они включают приукрашивание (мы берем на себя ответственность за то, чего не делали), адаптацию (мы адаптируем наши ответы к требованиям компании) и подстройку (в своем ответе мы собираем вместе части разного опыта)». Интервьюер не может знать, обманывает ли его собеседник каким-то из этих способов. Поэтому он не может знать, слышит ли он правду.
Одна из причин, по которой мы считаем собеседования репрезентативными, — это фундаментальная ошибка атрибуции. Это логическое заблуждение, которое заставляет нас думать, что поведение людей в одной ситуации влияет на их поведение в других. Мы рассматриваем поведение людей как видимый результат врожденных характеристик и недооцениваем влияние обстоятельств.
Некоторые работодатели принимают решение о найме, используя одну единственную деталь, которую они считают репрезентативной, например, отправляет ли кандидат благодарственное письмо после собеседования или у него селфи в LinkedIn. Отправка благодарственного письма демонстрирует хорошие манеры и добросовестность. Селфи в LinkedIn свидетельствует о непрофессионализме. Но так ли это на самом деле? Может ли одна деталь определить производительность кандидата в реальной деятельности? Об этом стоит поговорить.
Интуиция не точна
Нам всем нравится думать, что мы можем доверять своей интуиции. Проблема в том, что интуитивные суждения работают только там, где есть быстрая обратная связь и понятны причины и следствия. Собеседования не попадают в эту категорию. Обратная связь медленная. Связь между решением о найме и успехом компании не ясна.
Переполненные впечатлениями от кандидатов и находящиеся под давлением выбора, интервьюеры могут принимать решение по «клику», основанному на ограниченной информации. К тому же интервью дают много лишней информации, которая может разбавить важную и привести к излишней уверенности в кандидате. В исследовании, озаглавленном «Вера в неструктурированное интервью: стойкость иллюзии», участники предсказывали средний балл определенного круга студентов. Участники получали либо только биографию студентов, либо биографию и возможность провести собеседование со студентами. В некоторых случаях студенты давали совершенно случайные ответы, таким образом они не могли содержать никакой действительно полезной информации.
Перед тем, как участники делали свои прогнозы, исследователи сообщали им, что самым надежным индикатором будущего среднего балла студента является его прошлый средний балл. Поскольку у всех участников был доступ к сведениям о предыдущем среднем балле, они должны были учитывать их в своих прогнозах.
В конце концов, участники, которые могли взять интервью у студентов, сделали прогнозы хуже, чем те, кто имел доступ только к биографии. Почему? Потому что во время интервью было слишком много помех. Студенты отвлекали участников нерелевантной информацией, заставляя их забыть самый важный фактор прогнозирования: прошлый средний балл. Конечно, у нас нет четких показателей для работы, таких как средний балл. Но это исследование показывает, что проведение интервью не приводит автоматически к правильному суждению о человеке.
Мы склонны опираться на наши инстинкты, даже когда есть доказательства обратного. Мы быстро сбрасываем со счетов информацию, которая должна формировать наше мнение, в пользу менее надежных интуитивных решений, за которые мы цепляемся, поскольку нам так комфортно. Чем
проще информация для нашего понимания, тем комфортнее она ощущается. И мы склонны связывать хорошие ощущения с «правдивостью».
Опыт ≠ экспертиза в собеседовании
В 1979 году Медицинской школе Техасского университета в Хьюстоне внезапно пришлось увеличить размер подготовительного класса на 50 студентов из-за изменений в законодательстве, требующих большей численности классов. Не имея времени на проведение второй волны собеседований, преподаватели выбрали из числа кандидатов, ранее отобранных для интервью, а затем отклонили их как непригодных для приема. И поскольку эти кандидаты дошли до стадии собеседования, то они были лучшими среди остальных. Но только их заранее посчитали недостаточно хорошими для поступления.
Позже, когда исследователи изучили эту необычную ситуацию, обнаружили, что студенты, которым школа отказала в приеме сразу, успевали не лучше или хуже, чем те, кого приняли. В общем, собеседование со студентами не помогло выбрать лучших.
Эффективность собеседований сложно исследовать, и с этической точки зрения ими трудно управлять. Мы не можем дать разным людям одну и ту же реальную работу в одинаковых условиях. Но мы можем собирать случайные подсказки, как, например, в ситуации с изменением размера класса в Медицинской школе Техасского университета, и в последующем извлекать из них уроки. Без изменения законодательства интервьюеры никогда бы не узнали, что студенты, которых они отклонили, обладают такой же компетентностью, что и принятые. Поэтому так сложно копить опыт в этой области. И даже если у кого-то есть большой опыт проведения собеседований, его не так-то просто превратить его в знания. Экспертиза заключается в том, чтобы уметь прогнозировать будущее поведение для принятия оптимального решения, а не просто много знать о собеседованиях.
Кроме того, обратная связь по результатам найма приходит медленно. Интервьюер не может знать, что бы произошло, если бы он нанял альтернативного кандидата. Если оказывается, что новый сотрудник не соответствует должности, как правило, винят его самого, а не человека, который его выбрал. В этом процессе очень много факторов, которые они в свою очередь не способствуют обучению на собственном опыте.
Повышение эффективности интервью
Понятно, почему собеседования так распространены. Люди хотят работать с людьми, которые им нравятся, а собеседования позволяют им определять потенциальных коллег. Кандидаты также ждут собеседований – разве вас не разозлило бы отсутствие «стандартного разговора» до предложения о работе? Кандидат может стать более заинтересованным в вакансии после прохождения изнурительного интервью и с большей вероятностью примет предложение о работе. И на самом деле трудно представить жизнеспособные альтернативы интервью.
Но собеседование может быть более эффективным или стать последним шагом в процессе найма, после других методов оценки способностей потенциального кандидата. То, что работает, должно иметь приоритет над тем, что выглядит правильным или что делалось всегда.
Структурированные интервью
Когда неструктурированные интервью не работают, структурированные могут стать отличным методом отбора. В книге «Думай медленно, решай быстро» Даниэль Канеман описывает, как он изменил собеседования в Силах обороны Израиля, будучи молодым специалистом по психологии. В то время отбор нового солдата включал серию психометрических тестов, за которыми следовало интервью для оценки его личностных качеств. Далее интервьюеры
принимали решение на интуитивном ощущении пригодности кандидата для определенной вакансии. Это было очень похоже на метод найма, который большинство компаний используют сегодня, и он оказался бесполезным.
Канеман представил новый порядок проведения собеседования, где кандидаты отвечали на заранее определенный список вопросов, предназначенных для измерения личностных характеристик, необходимых для работы на конкретной позиции (например, ответственность и коммуникабельность). Затем он попросил интервьюеров выставить кандидатам оценки, насколько хорошо, как им кажется, кандидаты проявляют нужные черты на основе их ответов. Канеман объяснил, что «сосредоточив внимание на стандартных конкретных вопросах, я надеялся бороться с Гало-эффектом, когда благоприятное первое впечатление влияет на последующие суждения». Он поручил интервьюерам проставить только цифры, а не принимать окончательное решение.
Несмотря на то, что сначала интервьюерам не нравилась система Канемана, структурированные интервью доказали свою эффективность и вскоре стали стандартом для Армии обороны Израиля. В общем, это наиболее полезный способ найма. Главное — заранее составить список вопросов, предназначенных специально для проверки профессиональных навыков, соответствующих конкретной вакансии, а затем задавать их всем кандидатам. В структурированном собеседовании всем задаются одни и те же вопросы с одинаковой формулировкой, и интервьюер не импровизирует.
Томас Чаморро-Премузич пишет в книге «Заблуждение талантов»:
«В академических исследовательских журналах опубликовано не менее 15 различных мета-аналитических синтенций о действенности собеседований при приеме на работу. Эти исследования показывают, что структурированные интервью очень полезны для прогнозирования будущих результатов работы. … Для сравнения, неструктурированные интервью, в которых нет набора предопределенных правил оценки или классификации ответов и наблюдений надежным и стандартизированным способом, менее точны.»
Почему помогает то, что всем задают одни и те же вопросы? Потому что, как мы узнали ранее, интервьюеры могут выносить бессознательные суждения о кандидатах, а затем задавать вопросы для подтверждения своих предположений. Структурированные интервью помогают оценить компетенцию, а не второстепенные факторы. Рон Фридман объясняет это:
«Также стоит попросить интервьюеров разработать вопросы заранее, чтобы: 1) каждый кандидат получил одни и те же вопросы и 2) они были сформулированы одинаково. Чем лучше вы стандартизируете собеседования, общаясь с каждым кандидатом одинаково, тем меньше влияния вы оказываете на их ответы.»
Что же тогда работодателю делать с ответами? Фридман говорит, что затем вы должны создать четкие критерии их оценки.
«Еще один шаг, который поможет свести к минимуму слепые зоны собеседования включает нескольких интервьюеров, имеющих конкретные критерии оценки кандидата. Без заранее определенных требований для оценки кандидатов, например, соответствующий опыт, коммуникативные навыки, внимание к деталям, интервьюерам трудно понять, на чем следует сосредоточиться. И когда это происходит, нечеткие личностные предпочтения имеют больший вес, искажая оценку. Гораздо лучше сфокусировать интервьюеров таким образом, чтобы их отзывы стали более точными.
Прослушивания вслепую
Один из способов сделать собеседование более эффективным — найти возможность «закрыть» процесс — замаскировать ключевую информацию, которая может привести к необъективным суждениям. Собеседования вслепую фокусируются только на навыках, а не на личности кандидата. Оркестры предлагают замечательное исследование преимуществ такой оценки.
В 1970-е годы при формировании оркестров была проблема с гендерной предвзятостью. В среднем в их составе было лишь 5% женщин. Оркестры знали, что они упускают потенциальные таланты, но, как оказалось, в процессе прослушивания отдавали предпочтение мужчинам, а не женщинам. Те, кто вели прослушивание, не могли обойти свою подсознательную склонность отдавать предпочтение мужчинам.
Вместо того, чтобы в отчаянии вскинуть руки и позволить дальше существовать этому неравенству, оркестры начали проводить прослушивания вслепую. Во время прослушивания кандидаты играли на своих инструментах за экраном, а интервьюеры слушали и оценивали их работу. Они не получали никакой идентифицирующей информации о кандидатах. Идея заключалась в том, чтобы оркестры смогли нанимать не предвзято. Чтобы все заработало, потребовалась небольшая настройка: поначалу интервьюеры могли различать пол по звуку обуви кандидата. После этого они потребовали, чтобы люди проходили на прослушивание без обуви.
Результаты? К 1997 году до 25% участников оркестра составляли женщины. Сегодня этот показатель приближается к 30%.
Несмотря на то, что прослушивание трудно использовать в других отраслях, они могут вдохновить их найти иные способы проводить интервью, выясняя больше о способностях человека, чем о его личности.
Оценки, связанные с компетенциями
Какой наилучший способ проверить, может ли кто-то выполнить определенную работу? Попросите человека выполнить тестовое задание, которое является частью реальной задачи. Посмотрите, сможет ли он сделать то, что, по его словам, он может. Во время решения настоящей задачи гораздо труднее лгать и вводить в заблуждение интервьюера, чем во время интервью. Также можно использовать тесты на компетентность для собеседования вслепую — интервьюеры могли бы знакомиться с обезличенными результатами тестов, чтобы выносить беспристрастные суждения.
Томас Чаморро-Премузич пишет в книге «Заблуждение талантов: почему данные, а не интуиция — ключ к раскрытию человеческого потенциала»: «Науке о подборе персонала уже более ста лет, но лица, принимающие решения, все еще склонны играть в нее на слух или верят в инструменты, не имеющие академической точности. … Важной причиной, по которой талант не измеряется научно, является вера в то, что строгие тесты сложны и требуют много времени для проведения, а субъективная оценка, похоже, «отлично справляется со своей задачей».»
Тестирование для оценки по компетенциям уже довольно распространено во многих сферах деятельности. Но интервьюеры не придают ему серьезного значения. Его дают после собеседования или считают второстепенным по отношению к нему. Плохое собеседование может заменить хороший тест для оценки по компетенциям. В лучшем случае интервьюеры придают им равное значение. Хотя они должны считать тесты гораздо более важными.
Рон Фридман пишет: «Лишние данные, такие как внешность кандидата или его харизма, теряют свое влияние, когда вы можете увидеть, как кандидат на самом деле работает. Также это лучший показатель его будущего вклада, поскольку, в отличие от традиционных личных собеседований, тестирование оценивает критерии, относящиеся к работе. Включение в процесс собеседования
выполнение задания может помочь вам лучше определить истинных победителей в вашем пуле соискателей, одновременно заставляя их вкладываться в эту должность».
Вывод
Если компания опирается на традиционные собеседования при приеме на работу как на единственный или основной способ выбора сотрудников, она просто не наймет лучших людей. А правильный подбор персонала имеет первостепенное значение для успеха любой организации. Целеустремленная команда людей, увлеченных своим делом, может превзойти команду с лучшим финансированием и ресурсами. Ключ к поиску этих людей — использование действительно эффективных методов найма.
Источник : edwvb.blogspot.com
