Если подумать, что делает наш мир особенным? Скорее всего, каждый из нас будет иметь свой ответ на этот вопрос, в этом то и суть. Мы живем в удивительно многообразном мире, и это в этом не может быть сомнений. Поэтому, сложно понять, почему мы так стали ценить одинаковость; почему наши рабочие места не отражают разнообразие вокруг нас; и почему наше общество настойчиво его отвергает?Исследования также подтверждают что признание многообразия может дать сильное преимущество. Исследование McKinsey[1] среди 366 компаний выявило, что чем большее этническое разнообразие наблюдается в управленческом звене, тем лучшие финансовые результаты демонстрирует компания. Похожий глобальный анализ 2400 компаний, проведенный  Credit Suisse[2], показал, что организации с по крайней мере одним членом правления — женщиной, показывали более высокий ROE и рост чистого дохода, чем те, в которых женщин не было.Хотя нет недостатка фактов, свидетельствующих в пользу разнообразия и инклюзии (diversity & inclusion, D&I), действительно ли D&I требуют подтверждения бизнес-кейсами? Разве это не просто очевидно правильное решение? Как бы то ни было, мы сталкиваемся с парадоксом —  с одной стороны, мы становимся более глобальны в нашем мировоззрении, и более связаны друг с другом как люди, с другой стороны, широко распространяется ультранационализм. Но я верю, что люди, особенно молодые поколения, не хотят жить в изолированном мире. Они стремятся создать лучшее место для жизни, и работу, где каждый чувствует себя вовлеченным, и может быть самим собой без страхов или оговорок.С учетом бизнес-исследований, этических соображений, и геополитического контекста, могут ли организации начать действовать в соответствии с концепцией D&I? К сожалению, в действительности нет. Хотя недавние события конечно усилили это стремление и создали нужный импульс, прогресс не столь прост. Например, количество женщин и представителей меньшинств в корпорациях упорно остается низким. В глобальном исследовании разнообразия и инклюзии, проведенном PwC [3], выявлено, что в то время, как 87% респондентов высказывали заинтересованность D&I, около половины их них сказали, что D&I было серьезным барьером для продвижения сотрудника в их организации.Таким образом, не настало ли время посмотреть на D&I под другим углом? Я бы сказал “да”, и первое, что мы должны кардинально изменить — мы не можем продолжать рассматривать разнообразие вне инклюзии. Разнообразие может быть представлено через репрезентативность, но инклюзия характеризуется принятием внутри многообразных команд, что, в свою очередь, создает условия для взаимного уважения и множества точек зрения. Проще говоря, разнообразие не имеет смысла без инклюзии.  Тем не менее, без четкого понимания безотлагательности этого изменения, я боюсь, нам придется ждать нового поколения лидеров, чтобы эта трансформация увенчалась успехом.Я убежден, что международные корпорации должны стать наглядным примером для подражания, адвокатами изменений в обществе. Это очень ценно — внести вклад в дебаты, поделившись своим опытом и учась у других.В Schneider Electric мы не идеальны, но мы обладаем непоколебимой приверженностью D&I и амбициями к жизнеспособному завтра.Приверженность Schneider Electric Commitment разнообразию и инклюзииМы верим, что “Доступ к энергии — это базовое право человека” — наша миссия состоит в том, чтобы улучшить жизнь людей повсюду, развивая рациональные энергетические решения для наших заказчиков. Эта вера распространяется также на нашу философию D&I.  Мы стремимся предложить равные возможности всем и везде, и мы хотим, чтоб наши сотрудники — не важно, кто они, или где живут — чувствовали себя исключительно ценными, и ощущали себя в безопасности, внося наилучший вклад в работу. По нашему мнению, разнообразие людей и инклюзивная среда обеспечивают значительно большую вовлеченность, производительность и инновационность.Мульти-центральная бизнес-модельМы хотим, чтобы каждый сотрудник в любом месте компании имел равные шансы на успех, независимо от его национальности или локацииДля достижения этой цели, мы отошли от модели единственного центрального офиса, как концентратора глобальных ролей, к мульти-центральной модели, и переместили ключевые функции в эти центры, чтобы создать международную лидерскую структуру.  Мы осознавали, что люди не мобильны, поэтому, вместо того, чтобы просить их переехать, мы создали условия для работы ближе к ним. Несколько лет назад большая часть масштабных функций были сконцентрированы в Европейском головном офисе, но текущая картина значительно отличается.  Эта новая взрывная модель обернулась значительным прорывом для компании и наших талантов. По всему миру люди имеют равные возможности для роста; команды, обладающие равными полномочиями, на местном уровне доступны клиентам; и внутри Schneider Electric наблюдается большее разнообразие национальностей. Мы прикладываем постоянные усилия к тому, чтобы равномерно распределять рабочие места по Европе, Америке и Азиатско-Тихоокеанскому региону.Лидерское многообразиеМы хотим, чтобы наше лидерство отражало нашу деловую активность, так же, как и разнообразие сообществ, в которых мы работаемЧтобы быть уверенными, что наше лидерство отражает международное сообщество, в котором мы работаем, первоочередной задачей является разнообразие по национальному, гендерному и возрастному признаку.  Активно укрепляя инклюзивную среду для каждого (поведенческими моделями и практикой), выявляя и выращивая лидеров в новых экономических секторах и давая возможность пяти поколениям работать плечо к плечу, Schneider Electric дает возможность каждому увидеть путь своего развития и успеха.Инклюзивная политика и практикиРазнообразие сопряжено с трудностями, поскольку оно подчеркивает то, что делает нас уникальными. Чтобы оно заработало, мы должны подкрепить его политиками и практикой.Политика — это культурные символы, и  D&I укрепляется через политики и практику. Например, наша новая Глобальная Политика Семейного Отпуска, начатая в 2017 году, позволяет каждому строить их уникальную жизнь и работу, предоставляя отпуск тогда, когда это наиболее важно. Другим примером является реализация мер по обеспечению гендерного равенства заработной платы на рабочих местах. Делая шаг вперед, мы приняли обязательство в рамках нашего барометра “Планета и Общество”, в конкретные сроки сделать Глобальную Политику Семейного Отпуска и гендерную справедливость окладов применимыми во всем мире. Показатели этого барометра являются одним из компонентов определяющих вознаграждение руководящих работников.Принимая и поддерживая подобные программы, мы надеемся создать ощущение подлинной сопричастности для всех сотрудников Schneider Electric.Инклюзивные поведенческие моделиЧтобы управлять многообразной средой, наши лидеры должны осознать свои предрассудки, и взять на себя ответственность по построению инклюзивных командРеальная D&I среда  должна проходить красной нитью через всю организацию. В 2017 году было внедрено обучение наших топ-менеджеров, направленное на устранение скрытых предрассудков и моделирование изменений, которые мы хотим стимулировать. Это внедрение продолжалось весь год и затронуло весь менеджерский состав. Тем не менее, само по себе обучение не приведет к инклюзивной культуре, только целенаправленное подтверждение такого поведения, вознаграждение и признание создает долговременный эффект.


Источник : edwvb.blogspot.com

Похожая запись