Станем как яблоки. Учиться извлекать пользу из творческого потенциала сотрудников

Не каждая компания — Apple, и не каждый руководитель — Стив Джобс, но почти всем приходится генерировать идеи, чтобы сохранять позиции на рынке. Эксперты считают, что научиться извлекать пользу из творческого потенциала сотрудников можно.

Успех Apple не должен быть для нас загадкой, — убежден Вижай Говиндаражан, профессор по глобальным проблемам бизнеса в бизнес-школе имени Амоса Така при колледже Дартмут и бывший главный консультант по инновациям General Electric. — Этот успех можно повторить«. Эксперты в сфере менеджмента потратили годы на изучение того, как рождается творческая энергия в компаниях и разработали механизмы, помогающие генерировать идеи и выпускать новые продукты, говорит он.

Тащить идеи снизу

В самых известных инновационных компаниях идеи рождаются на всех уровнях организации, не только на самом верху, твердят эксперты. Проблема в том, что подавляющее большинство компаний не поощряют рядовых сотрудников делать свой вклад в развитие бизнеса.

Важно сформировать корпоративную культуру, которая позволит идеям рядовых сотрудников проникать наверх, в руководство, говорит Алан Робинсон, профессор школы менеджмента «Айзенберг» Университета штата Массачусетс. Это требует дополнительных затрат, временных и финансовых, но игра стоит свеч.

Google, например, предоставляет работникам свободное время для неформальных занятий. Это время поиска новых идей. Возможно, некоторые компании посчитают такое времяпрепровождение слишком дорогим удовольствием. «Но именно в тот момент, когда менеджеры освобождаются от повседневной рутины, они рождают инновационные идеи», — говорит Робинсон. Такие продукты Google, как Gmail или Google News, появились благодаря политике, позволяющей сотрудникам использовать 20% рабочего времени на работу в проектах компании по собственному выбору. Таким же образом появились последние изобретения Google — экспериментальное средство коммуникации Google Wave и живая лента Google Buzz.

Главное — воплощать

Но труднее всего не столько генерировать идеи, сколько претворять их в жизнь. Ведь на стадии разработки нужны эксперименты, которые могут закончиться неудачей. Кроме того, надо не ошибиться с выбором наиболее удачной идеи из всех предложенных. По мнению Говиндаражана, важно не тратить большое количество средств на разработку и быстро проверять, какую пользу может принести та или иная идея.

Клейтон Кристенсен, профессор по изучению инноваций в Гарвардской школе бизнеса, приводит в пример компанию Procter & Gamble. Несколько лет назад эксперты Procter & Gamble выяснили, что людей беспокоит, как пахнет их одежда. Так родилась идея создать освежитель одежды Febreze. Следующим удачным продуктом стала швабра для уборки пола Swiffer. Опросы показали, что люди нуждаются в удобном приспособлении для мытья полов.

Procter & Gamble тратит около 2 млрд ежегодно на исследования и разработку продуктов. 10 лет назад компания обратила внимание, что даже 15% идей, генерируемых подразделениями, приносят большие доходы. Руководство приняло новую бизнес-стратегию и создало специальные фокус-группы по разработке новых продуктов.

Сейчас Procter & Gamble работает над развитием бренда Tide. Торговая марка, под которой выпускаются стиральные порошки, должна превратиться в бренд с широкой линейкой разных моющих средств, включая даже сеть химчисток Tide Dry Cleaners. Уже сейчас в компании говорят, что даже небольшое расширение линейки продуктов Tide удвоило продажи компании, которые за последнее десятилетие составили 24 млрд.

Но не все идеи оказываются удачными. Например, линия продуктов Swash, которые помогают освежать одежду между стирками, недавно была снята с производства, как убыточная.

Источник : recruiting.net.ua