ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ НЕ СПОСОБНЫ ИЗМЕНИТЬ СИТУАЦИЮ В БИЗНЕСЕ

Исследования Purple Cubed показали, что лидеры неохотно вносят изменения в деятельность своих организаций. Любое изменение — это риск. Ситуация усугубляется тем, что перед внедрением организационных изменений мало кто инвестирует в тренинги для менеджеров и программы по стимулированию мотивации персонала. То есть изменения к лучшему пытаются привнести с помощью персонала, привыкшего работать «как всегда». Хотя все понимают, что это «как всегда» уже недостаточно эффективно.

Согласно полученным данным, хотя ТОП-менеджеры многих компаний признают проблемы в своем бизнесе, немногие считают, что им удалось существенно улучшить ситуацию путем инвестирования в новые идеи, вместо этого они выбирают подходы сокращения затрат, не связанные с риском.

В своем качественном исследовании Purple Cubed обнаружил, что из 60 опрошенных лидеров, немногие видели, что управление изменениями является приоритетом. Большинство считало экономику и политический климат самым большим риском для своих организаций.

Кроме того, многие лидеры чувствовали себя слишком перегруженными повседневными проблемами, чтобы уделить приоритетное внимание долгосрочным изменениям. «Почти повсеместно» респонденты не рассматривали участие сотрудников и повышение лидерских навыков в качестве приоритета.

Выступая на панельном мероприятии Purple Cubed «Время перемен: Быстрые данные – это новые Big Data», Хуршед Дехнугара, автор и партнер Relume, сказал:

«Компании получают два противоречивых сообщения. Им говорят, что нужно идти и внедрять новшества, но при этом также говорится, что они должны делать это, не рискуя».

«Люди не хотят терпеть неудачу; всегда включается элемент страха», — добавил Деннугара.

«Если мы хотим изменить наши отношения с риском, нам нужно начать с того, чтобы отказаться от парадигмы мышления об изменении, являющемся успехом или неудачей, и признать, что это просто часть руководства».

Скотт Макдональд (Scott Macdonald), управляющий директор ресторанов Polpo, сказал:

«Люди не хотят принимать решения в бизнесе, опасаясь быть неправыми и беспокоясь, что это будет стоить им карьеры. Но, когда дело доходит до принятия решений, вы должны просить прощения, а не просить разрешения.»

«Если бы я ждал, когда все согласятся с моими изменениями, я бы не создал компанию в индустрии гостеприимства».

Но важно помнить, что одного лишь решения ТОП-менеджера недостаточно, чтобы бизнес начал двигаться по новому пути. Любые изменения в деятельности компании наталкиваются на рыночные преграды и внутреннее сопротивление. Если хотите, чтобы персонал компании начал жить «по-новому», необходимо, прежде всего, организовать тренинги для менеджеров, чтобы вдохновить их. А затем, необходимо простимулировать мотивацию сотрудников для достижения новых корпоративных целей.

Исследователи призвали HR стремиться к лидерству в бизнесе. Джейн Сунли, председатель и основатель Purple Cubed, сказала: «Одним из препятствий к изменениям и инновациям в бизнесе является узкое, «традиционное» понимание HR-функции. Нам нужно выйти за пределы менталитета, где HR рассматривается как функция поддержки.»

«Каждому в рамках организации должны быть предоставлены лидерские навыки, не идите на работу, где вы не можете заниматься бизнесом».

В нашей работе нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководитель HR-подразделения избегает лидерства – он просто-напросто является по-новому названным начальником «старорежимного» отдела кадров. Такой специалист на этой должности сразу становиться еще одним препятствием для внедрения и принятия изменений в компании.

Но даже такие проблемы можно решить с помощью аутсорсинга. Работа с мотивацией сотрудников требует очень сложных и тонких психологических навыков и умений. Специалиста такого уровня редко можно найти внутри компании, но их можно привлечь на этапе внедрения изменений, для стимулирования мотивации персонала и снятия внутренних сопротивлений нововведениям.

Источник : ucg.in.ua