Три «И» успешной HR-стратегии
Екатерина Новикова
Член SHRM, практикующий HRD, пришедший в индустрию HR из маркетинга. Имеет успешный опыт построения функции Internal communications в Home Credit Bank Казахстан, а затем и C&B с нуля в другом крупнейшем банке
Сегодня, в процессе трансформации подходов управления персоналом в связи с пандемией и экономической ситуацией перед большинством компаний в целом, и HR в частности, остро стоит вопрос: что же делать с HR-стратегией? А для кого-то еще и «Как же писать HR-стратегию?». Я решила поделиться с читателями TopCareer своей методикой.
Самое распространенное и, на мой взгляд, двоякое, выражение, которое используют если не все, то многие о стратегии: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Автор этой гениальной цитаты Питер Друкер – один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Конечно, оспаривать его мнение я не вправе, но с радостью поделюсь сегодня своим мнением и опытом на этот счет.
Как практик с достаточно активным опытом построения корпоративной культуры, могу с уверенность сказать: никогда я не была так близка к провалу, как в то время, когда я считала, что корпоративная культура на голову выше стратегии… и действительно «ест её на завтрак». Очень важно на стадии формирования любого HR со стратегической ролью (о возможных ролях очень классно написала Наталья Краснова) определиться с терминами и иерархией процессов.
На мой взгляд, абсолютно ошибочно полагать, что корпоративная культура «живет» в отрыве от HR-стратегии и находится над ней. К сожалению, такой подход часто встречается в компаниях. И, ох, как часто именно это становится ахиллесовой пятой многих HR.
Корпоративная культура строится в рамках HR-стратегии, которая в свою очередь основана на общей стратегии компании.
Нельзя прийти к людям и сказать «А у нас будет вот такая культура», как нельзя, проснувшись однажды утром начать говорить на 6-ти языках и через короткое время стать обладателем титула Iron man.
Только в рамках грамотно выстроенной HR-стратегии можно целенаправленно вшивать элементы корпоративной культуры, создавая естественные условия для её развития и построения здоровой ДНК компании. Ядром этой ДНК должны служить бизнес-цели вашей компании и понимание: какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы прийти в конечном итоге к максимальному результату, и какую культуру/среду для этого ему создать. Думаю, на этом этапе для вас очевидна мысль, что во главе угла все-таки стоит HR-стратегия.
Общаясь с коллегами, я встречала разное мнение об HR-стратегии, но редко вдохновляющие истории об успешном её внедрении. И чаще всего это связано с тем, что:
- HR не удалось самостоятельно написать стратегию – они внедряют задачи, созданные предшественниками;
- HR-стратегии просто не существует, задачи ставятся по принципу «тушения пожара»;
- стратегию в компаниях писала третья сторона (и HR-стратегию в том числе): нанятые консультанты и агентства;
- стратегия управления персоналом написана формально и не исполняется.
Сегодня я поделюсь своим подходом в написании успешной HR-стратегии. Важнейшей стадией для меня явилось изучение в целом понятия стратегии. Тут мне очень сильно помогла практически единственная современная доступная книга на эту тему в банковской среде: Тысячникова Н.А. «Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология». Однозначно лучшее, что я видела на эту тему.
Для того чтобы ваши старания по написанию или изменению сейчас HR-стратегии в вашей компании точно привели к ожидаемому руководством результату, я предлагаю воспользоваться моей методикой «3 I»:
IInformation (Информация)
Integration (Интеграция)
Illustration (Иллюстрация)
Информация (information)
в вашей HR-стратегии должна быть отражением целей общей стратегии компании и, по возможности, содержать анализ, статистику и расчеты по всем метрикам, считаемым в компании.HR-стратегия – это не ваша личная интерпретация «как я вижу нашу компанию через 5 лет», а продукт анализа общей стратегии компании и понимания: куда движется бизнес, какие перед ним стоят задачи и какой вектор управления персонала для достижения максимального результата станет эффективным.
Например: если Банк через 2 года планирует перестать выдавать такой продукт, как ипотека, и хочет расширить сеть мини-отделений по выдаче кредитных карт, то HR-стратегия должна в графиках и диаграммах показать, как должен вырасти штат структур, которые будут продавать карточные продукты и какой % вакансий компания закроет текущими сотрудниками, как и когда будет внедрять новые программы обучения и т.д. При этом должно быть четкое понимание, сколько компания потратит на это денег.
HR-стратегия – это не план работы HR-департамента на ближайшее время, а стратегия работы с персоналом для достижения компанией бизнес-целей.
Ваша HR-стратегия должна быть не водой и красивыми лозунгами. Она должна быть квинтэссенцией анализа пройденного персоналом компании пути. Прежде чем внедрять что-либо, проанализируйте несколько лет жизни вашего персонала в компании: как изменился возрастной состав компании, средний срок работы сотрудника, уровень вовлеченности и т.д. От этого будет зависеть, какие инструменты вы предложите для достижения результатов сотрудниками.
IIИнтеграция (integration) как процесс внедрения отдельных составляющих в единое целое – это органичный результат наложения планируемых HR-процессов на общие бизнес-процессы компании.В вашей стратегии не должно быть наполеоновских планов, например, по автоматизации HR-процессов с переходом на SAP или 1С, если не подразумевается параллельный переход процесса расчета и начисления заработных плат в подразделениях бухгалтерии. Или, распространенная ошибка HR: календаризация каких-либо процессов без учета sales сезона и запуска тестирования со стороны IT. Гарантирую, если вы правильно наложите свою карту HR-процессов на процессы компании, это станет 50% вашего успеха в исполнении стратегии.
