У оценки две задачи: выяснять, в кого вкладываться, и развивать культуру диалога
Весной 2018 года объединились два лидера рынка бытовой техники: «М.Видео» и «Эльдорадо». К 2019 году завершилась реорганизация компании, появилась Группа «М.Видео – Эльдорадо». В обеих компаниях уже были зрелые инструменты оценки KPI и компетенций, но Группе нужно было запустить процесс регулярной деловой оценки в новой оргструктуре. С этим запросом компания обратилась к Станиславу Павлову, директору по развитию UPlatforma, а сейчас — директору бизнес-направления Formatta. В результате появилось решение, которое позволило автоматизировать в единой среде три блока деловой оценки: компетенции, цели, потенциал.
Результаты оценки становились основой обсуждения на сессиях обратной связи one-to-one и кадровых комитетах. По итогам оценки компания провела 17 кадровых комитетов, обсудила результаты 93 человек, из них 73 утвердила в кадровый резерв на ключевые роли. Для резервистов составлена программа подготовки к позиции+1: реальные проекты, стажировки, замещение обязанностей.
Станислав Павлов поговорил с Евгением Чередниченко, руководителем отдела развития персонала центрального офиса Группы «М.Видео – Эльдорадо», о том, как удалось разработать решение в рекордно короткие сроки и с какими сложностями пришлось столкнуться.
Евгений, сколько времени прошло с момента объединения «М.Видео» и «Эльдорадо» до старта ежегодной оценки уже в новой оргструктуре компании?
Несколько месяцев. В апреле «М.Видео» закрыла сделку по приобретению «Эльдорадо», началось объединение, а в январе 2019 стартовал проект оценки. Бренды «М.Видео» и «Эльдорадо» для покупателей — конкуренты, у них разное позиционирование, реклама, целевые аудитории, поэтому и внутри бренды развивают две разные команды. У каждого бренда свой управляющий директор, он отвечает за работу розницы, онлайн-продажи, маркетинг. При этом все бэк-офисные функции — HR, финансы, логистика, коммерческие закупки — объединены. Это позволяет нам эффективно управлять всей Группой. И новые методики оценки должны были это учитывать.
ТЗ на автоматизацию мы согласовали к концу ноября, в течение декабря его дорабатывали, сам проект стартовал 28 января. По факту у нас было меньше 2 месяцев на то, чтобы реализовать решение с нуля. При этом только оцениваемых было около 3000 человек, а всего мы получили 21 тысячу оценок. Участвовали все — от директоров магазинов до топ-менеджеров компании.
Почему искали внешнее решение?
Из-за сжатых сроков: на момент объединения у «М.Видео» и «Эльдорадо» были свои LMS-платформы. Перед IT и T&D встала задача объединить их в одном решении. Оказалось, в такие сроки это возможно только на внешней платформе.
В вашем проекте была запущена серьёзная внутренняя PR-кампания деловой оценки. Расскажи, в чём она заключалась.
Мы уделяем коммуникации огромное внимание. Перед каждым циклом деловой оценки запускаем подобные кампании. Это информирование сотрудников по разным каналам. Мы подробно рассказывали, что такое деловая оценка, из каких этапов состоит, как будет проходить и чего ждать по её итогам.
- Для розницы проводили вебинары — 600 наших директоров прослушали 3 вебинара.
- Для сотрудников офиса организовывали информационные сессии.
- Записали видеоинструкцию — сотрудники могли посмотреть её в любое время.
- Разработали тематические скринсейверы — они появлялись на каждом мониторе.
- Создали отдельные разделы об оценке на внутренних порталах — складывали туда все профили компетенций, описывали этапы, наполняли раздел FAQ, постарались ответить на все актуальные вопросы об оценке: как будет проходить, куда писать, кому звонить.
Информировали по всем каналам: от электронной почты до InDoor-коммуникаций и менеджера как рупора проекта. Кроме того, параллельно шло внедрение новой модели компетенций. Внедрили мы её чуть раньше, но в ходе этой PR-кампании актуализировали информацию: напоминали, что у нас новая модель, в ней 6 компетенций, ещё раз рассказывали, почему и как они были выбраны, какой смысл в них заложен. Одним словом, это была серьёзная информационная кампания. У нас так принято.
Давай чуть подробнее остановимся на новой модели компетенций. Как она устроена, как вы к ней пришли?
Объединённой структуре нужна была новая модель. До этого в каждой компании была своя модель компетенций. В «Эльдорадо» — модель с позитивным и негативным проявлением к каждой компетенции, в «М.Видео» — компетенции с 3 разными уровнями развития: были профили специалиста, руководителя и топ-менеджера. За основу новой модели компетенций взяли архитектуру модели «М.Видео», поскольку структура модели «Эльдорадо» не была заточена под оценку.
Мы провели большую работу по разработке: больше тысячи человек участвовали в онлайн-опросе, свыше ста руководителей — в очных фокус-группах. Так появилась матричная модель с разными профилями для офиса и розницы. Сейчас у нас 6 профилей: директор; региональный управляющий; эксперт (специалист, у которого в подчинении нет людей центрального офиса); руководитель среднего звена с командой в подчинении; директор розницы; топ-менеджер. У розницы своё наполнение по критериям под специфику их должностей.
Это решение для нас оказалось в некотором смысле спасительным: нам нужна была единая корпоративная модель и для розницы, и для офиса. В рознице несложно описать компетенции под разные должности, потому что их немного, и они типовые. К примеру, есть директор розницы, их в компании тысячи. Есть менеджер, есть продавец. В офисе такой подход невозможен: здесь около 300 уникальных должностей. Поэтому решением стала матричная модель с несколькими уровнями — «бэндами» — отражающими содержательную специфику работы на разных уровнях организации.
Деловая оценка включает в себя три компонента: компетенции, результативность, потенциал. Это довольно нетипичное решение: далеко не все компании объединяют в один проект полноценную оценку KPIи компетенции. Расскажи, почему остановились на этих трёх этапах.
Раньше оценка KPI и компетенций проходила параллельно, поскольку подход к выделению сотрудников в HiPo учитывал как KPI, так и уровень развития корпоративных компетенций. Но раньше были разные системы для этих двух параметров, и результаты их оценки не интегрировались в один отчёт, а сводились уже вручную. Мы решили объединить на одной платформе в одном интерфейсе два компонента оценки, и впервые получили автоматизированный интегральный отчёт.
Третий блок — оценка потенциала — возник исторически, поскольку двух цифр по целям и компетенциям не всегда хватает, чтобы точно определить ресурсы человека и его готовность к продвижению. Потенциал как раз дополняет эти данные, поскольку дополнительно измеряет интеллект и мотивацию.
Какие были пожелания и требования к системе оценки?
Первое условие — digital-решение, доступное с мобильных устройств. Это было критично: многие сотрудники хотели иметь возможность заходить на платформу в командировке или, например, в метро. Нельзя было ограничивать их стационарными компьютерами. В этом смысле мы получили позитивную обратную связь: инструменты и личные кабинеты были доступны из любой точки на смартфонах и планшетах. Вторым требованием стал интуитивно понятный интерфейс.
У вас было ещё одно достаточно нестандартное требование к системе: люди должны были сами определять список коллег, которые будут их оценивать, а руководители — согласовывать эти списки. Почему выбрали именно такой сценарий?
Особенность нашей компании — очень живая оргструктура. Тем более первый цикл проходил сразу после объединения, можно сказать, что всё ещё «устаканивалось». Изначально предполагали, что будем рандомно назначать оценивающих по оргструктуре, но затем пришли к тому, чтобы дать возможность самостоятельно выбирать коллег из списка всех сотрудников Группы. Это редкое решение, но очень эффективное.
Миссия деловой оценки не только в отборе в кадровый резерв, но и в том, чтобы развивать культуру диалога и обратной связи. Возможность самостоятельного выбора как раз работает на второй компонент этой миссии.
Более того, сейчас мы планируем внедрять RTF — Real Time Feedback. То есть будем оценивать людей не один раз в год, а минимум четыре. Результаты этой оценки будут накапливаться в личном кабинете сотрудника и связываться с потоковым обучением: у сотрудника какая-то компетенция оказалась в «красной зоне» — система в моменте предлагает ему конкретное действие, к примеру, «прочитай эту книгу». Надеюсь, что у нас это получится, это задача на 2021-й год.
Мне кажется, отдельно интересно остановиться на многообразии сценариев и маршрутов оценки. Я посчитал, что в итоге система учитывала порядка 20 сценариев (к примеру, разная схема оценки целей и потенциала в зависимости от уровня сотрудников). Одним словом, получился очень ветвистый workflow. Расскажи чуть подробнее, как проходил «сбор» этих сценариев, всё ли учли?
С моей стороны всё было просто: на старте было понимание, что все должны пройти оценку. Уже в процессе выяснялись нюансы, и мы дорабатывали функционал. Например, сначала мы ориентировались на жёсткий таймлайн: система закрывала какой-то этап в определённый момент, ни раньше, ни позже. Затем стало понятно, что лучше отказаться от жёстких временных рамок: зачем человеку сидеть и ждать, пока появится возможность перейти на следующий этап, если этот уже пройден.
В какой-то момент мы поняли, что важно внести ещё одно изменение: сделать плавное снижение требований к полноте собранных оценок для формирования итогового отчёта. То есть до определённой даты был порог: сотрудника должны оценить все, кому назначена его оценка. Затем требования снижались — должны быть оценки руководителя и минимального числа коллег. Всё это происходило автоматически, можно было на лету заложить в систему, и она сама запускала процесс генерации отчёта при достижении нужных условий. Это было для нас очень полезно.
А самый главный вызов: в ходе обсуждения проекта мы были уверены, что оценка будет проходить линейно. Вы предлагали предусмотреть возможность возвращаться назад, но на старте мы не думали, что этот функционал понадобится. А в результате с такой живой оргструктурой мы получили довольно много кейсов, когда у сотрудника менялся руководитель, и действительно нужно было «откатиться» назад в его маршруте, чтобы начать оценку с другой точки. Тогда стало понятно, что оценка не может проходить только слева направо. Так появилась возможность вернуться, откатиться назад на нужное количество шагов, и именно эти изменения стали основным содержанием работы администраторов.
Одним словом, уже в процессе оценки мы много корректировали систему, и я благодарен твоей команде за партнёрское взаимодействие, за то, что получилось учесть такое количество условий. Это говорит о хорошей гибкости проекта.
А что для тебя оказалось самым неожиданным по результатам оценки?
Самым неожиданным для меня стало то, что по завершении оценки мы получили порядка 200 человек, по которым не было финального результата «попадает / не попадает в HiPo». То есть не все заходили в систему, не все проставляли оценки. И это несмотря на такую масштабную коммуникационную кампанию.
Неожиданной оказалась нагрузка на некоторых руководителей. Тех, у кого в подчинении много сотрудников. К примеру, в бухгалтерии у некоторых руководителей по 30 подчинённых, нужно очень много ресурсов, чтобы дать по ним оценки.
Неожиданно было обнаружить, что не все руководители проводили встречи one-to-one (персональные встречи руководителя и сотрудника). И это несмотря на то, что всё к этому подводило.
Давай подробнее остановимся на обратной связи one-to-one. Как-то готовили к ней руководителей?
Отдельного обучения не было, поскольку обратная связь заложена в нашей корпоративной культуре. Сейчас, анализируя результаты и кейсы, когда сотрудник не получал обратную связь, я думаю, что подготовка руководителей к one-to-one всё-таки нужна. Тем более что кто-то из сотрудников в объединённой компании раньше мог не сталкиваться с необходимостью регулярного диалога по итогам оценки.
Думаю, отдельно стоит запускать коммуникации в виде информационных писем, предлагать руководителям онлайн-курсы и ещё раз подчёркивать ценность обратной связи и её принципы.
Возможно, этот пункт лучше «зашить» в сам инструмент. К примеру, автоматически направлять руководителям напоминания: у вас планируется встреча с сотрудником, вот чек-лист и советы, как её провести. Это из разряда «подумать на будущее».
А что бы ещё ты сейчас сделал по-другому?
Во-первых, в этом году мы впервые будем предлагать в системе стандартный ИПР (индивидуальный план развития). Полный отчёт по результатам оценки будет формироваться ещё до one-to-one, то есть мы обеспечим сотрудника и его руководителя максимально полной информацией: компетенции, потенциал, результативность. Плюс они смогут ориентироваться на стандартный ИПР, чтобы на встрече скалибровать всю эту информацию.
Во-вторых, по результатам первого цикла выяснилось, что не все сотрудники понимают, как заносить в финальный отчёт договорённости с руководителем, к которым они пришли на one-to-one. Нам нужен чек-лист по формированию финального отчета. В некоторых компаниях принято эту задачу поручать руководителю. Но мы всё-таки многое делаем для того, чтобы наших руководителей разгрузить. Оставляем им скорее согласование.
В том числе сейчас думаем над тем, как сократить количество отчётов на согласование руководителя. Возможно, было бы полезно делать интегральные отчёты по подразделению, то есть «схлопнуть» отчёт на уровень выше: делать его не на каждого сотрудника, а на команду с фамилиями.
Есть идея автоматизировать и этап согласования целевой позиции для резервиста. Сейчас это происходит на кадровом комитете.
А если говорить об итогах всего проекта, в чём, по-твоему, основная ценность оценки для компании в целом?
Не все компании делают такую серьёзную инвентаризацию персонала, как мы. Нам оценка нужна для решения двух задач. Во-первых, найти тех людей, в которых мы будем максимально вкладываться, при этом не оставляя без внимания всех остальных и предлагая им программы поддержки. Во-вторых, развивать культуру диалога в компании. Сейчас мы совершенствуем систему оценки, чтобы эти две задачи выполнялись ещё эффективнее.
Источник: formatta.ru
