КЛЮЧ К СОЗДАНИЮ УСПЕШНОЙ УДАЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Кризис Covid-19 заставил многие предприятия внезапно адаптироваться к использованию полностью удаленной рабочей силы. И как только мы все преодолели новые проблемы семейных перерывов, #funnycatvideos (милые видео про котиков) и виртуального этикета, возникла более сложная проблема:

Как работать вместе, когда вы на самом деле находитесь порознь?

Для функционирования виртуальной организации географически разрозненным группам необходима способность эффективно общаться. Но это только половина дела. Принятие решений также должно быть делегировано и децентрализовано. Кроме этого это ставит новые задачи перед HR-менеджерами: от подбора персонала и обучения до работы с лояльностью сотрудников.

Централизованные офисы имеют одно большое преимущество: вы можете собрать всех в комнате, пока они не решат проблему. Но когда вы работаете виртуально, вы должны планировать каждую часть процесса принятия решений, особенно когда он асинхронный.

Небольшие вещи, которые мы принимаем как должное на физических встречах, такие как язык тела, невербальное согласие и межличностные связи, требуют другого вида внимания, когда вы работаете удаленно.

CULTURE AMP

Для многих традиционных организаций отправка команд домой была прямым ответом на предписание «остаться дома», а не организационным выбором. Когда весь ваш головной офис переходит на WFH (work from home, «работа из дома»), труднее всего управлять не технологией или связью, а культурным шоком.

Дидье Эльзинга, генеральный директор компании Culture Amp, занимающейся разработкой программного обеспечения, которая помогает организациям отслеживать вовлеченность и эффективность работы сотрудников, считает, что переход к удаленной работе будет иметь серьезные последствия для организационной культуры крупных компаний, особенно когда речь идет о предоставлении распределенным группам автономии для создания своих собственных решений.

Лидеры изо всех сил пытаются делегировать, когда они ошибочно полагают, что только определенные люди в иерархии могут принять конкретное решение — кто-то, кто заслужил право сделать это из-за своего опыта или навыков.

Когда разразилась пандемия, Culture Amp первым делом сфокусировалась на влиянии кризиса на скорость принятия решений. «Мы создали комнату для повседневных ситуаций, — говорит он, — где мы отслеживаем все, что изменилось за одну ночь, как внутри компании, так и во внешнем мире».

Ситуационная комната в Culture Amp — это ежедневная встреча с примерно 20 лидерами, где они просматривают блок последней информации, связанной с кризисом, которая затем публикуется на открытом канале в Slack. Как только они дали людям данные, необходимые им для контекстуализации своих решений, Эльзинга и его команда сделали удивительное открытие. Лидерам было удобнее распределять полномочия и позволять командам принимать собственные обоснованные решения, не теряя времени на поиск информации и одобрение.

«Автономия означает принятие собственных решений и доверие к принятию собственных решений», — утверждает Эльзинга. «Но это также означает что нужно доверять другим и позволять им принимать решения «от вашего имени». Вопросы корпоративной лояльности, взаимопонимания и ответственности за принимаемые решения здесь выходят на первый план.

ZAPIER

Рассмотрим компанию, которая была «рождена цифровой», например, компанию по автоматизации рабочих процессов Zapier, которая с самого начала была разработана для работы с виртуальными командами. Кризис коронавируса не заставил компанию управлять сложными изменениями в стиле работы. Для них не существует такого понятия, как «удаленная работа» — только работа.

Я говорил с Уэйдом Фостером, генеральным директором Zapier, который твердо убежден, что дисциплина, связанная с распределенным принятием решений, может выявить в нас лучшее. По его мнению, когда дело доходит до управления людьми и результатами, традиционные организации позволяют лидерам избегать слишком многого: «В традиционных организациях лидеры могут управлять присутствием — вы можете видеть своих людей и видеть, как работа завершается», — сказал он. 

«Но когда вы не можете видеть свою команду, когда вы не уверены в том, что происходит, или вы буквально не знаете, работают они или нет — вам придется перестроить способ управления своей рабочей силой с нуля. Это заставляет вас быть лучшим лидером и лучшим менеджером».

Когда дело доходит до укрепления доверия, небольшая структура имеет большое значение. В Zapier распределенные команды используют структуру, называемую DACI, которая обозначает «драйвер / утверждение / консультирование / информирование». Любой, участвующий в принятии решения, будет играть одну из четырех ролей: (1) лицо, ответственное за управление работой и сбор соответствующих данных; (2) утверждающий, который дает добро; (3) консультанты, которые могут предоставить экспертные заключения; и, наконец, (4) информированные, которые должны знать о результате, потому что это влияет на работу, которую они делают. Знание ролей принятия решений заранее ускоряет взаимодействие в команде и позволяет избежать двусмысленностей, которые могут вызвать задержки или трения.

Прозрачность имеет решающее значение для обеих этих организаций. Основные решения в Zapier документированы в журнале решений Async, который является внутренним инструментом — их собственная разработка. Цель Async — выявлять важные разговоры, которые могут потеряться на быстро изменяющихся форумах Slack. Он заменяет внутреннюю электронную почту и служит архивом с возможностью поиска для любого члена команды, который может ссылаться на старые обсуждения и следить за обновлениями компании. По словам Фостера, в Slack команды в Zapier говорят о работе, а в Async они делятся работой с остальной частью команды.

В этом отношении распределенные организации, как правило, опережают более традиционные, где документация может быть разреженной или похоронена в частных цепочках электронной почты. «Теоретически, — объясняет Фостер, — это означает, что со временем мы должны лучше принимать решения, потому что каждый может извлечь выгоду из организационной силы принятия решений». А это ставит новые задачи перед HR на этапе подбора персонала и его адаптации.

MARS

Хорошее решение все равно будет неправильным, если его принятие займет слишком много времени.

Mars, Inc., производитель лакомств и услуг для людей и домашних животных, уже хорошо продвинулся в своих планах цифровой трансформации до того, как разразился кризис. Однако, когда я разговаривал с Сандипом Дадлани, главным цифровым директором компании, он объяснил, что пандемия вынудила Марс принять новую внутреннюю «тактовую частоту». Как правило, крупные глобальные компании, занимающиеся упаковкой потребительских товаров (CPG), разрабатывают жесткий годовой план работы со своими розничными продавцами, который охватывает их продукты, рекламные акции и инвентарь. Однако в этом новом мире с быстро меняющимися потребительскими моделями и непредсказуемыми событиями жесткость больше не работает.

«На первой неделе кризиса с коронавирусами получить продукты не было проблемой», — говорит Дадлани. «Но к шестой неделе покупка продуктов через Интернет стала составлять 15% американского рынка, и эта цифра, которую Mars отслеживал, должна была быть достигнута через пять лет».

Теперь, когда скорость важна, или, как они называют это в Марсе, «обеспечивая ценность в 100 раз», Дадлани осознал, что организации необходимо снизить некоторую субъективность в коммуникации и принятии решений, и призвать свои новые удаленные команды решать проблемы. Это привело к расширению решений. Дадлани сказал мне: «Наши цепочки поставок построены из замечательных лидеров, которые знают друг друга много лет, которые знают, как идут дела, потому что они на фабриках. Они следят за грузовиками, снимают трубку и получают звонки от продавцов. Они подталкивают других своих друзей и рабочих вытолкнуть еще одну партию или заменить производственную линию». Но, по мере ускорения кризиса, Дадлани заметил поведенческий сдвиг. Теперь, когда группы по логистике и технологиям утратили свое видение цепочек поставок и могут получать доступ только к необработанным данным о запасах, материалах и упаковке, их взаимодействие изменилось. Беседы между удаленными членами команды стали более сфокусированными и менее субъективными. Производительность повысилась, решения стали более управляемыми, и задаются новые, более «проницательные» вопросы: «Почему инвентаризация находится на этом уровне? Можно ли переместить сырье на этих заводах в другое место? Можем ли мы увеличить пропускную способность?» Другими словами, это было то, чего команда цифрового преобразования уже давно пыталась достичь.

«Организации, подобные нашей, должны поворачиваться, чтобы определить тенденции, выбрать правильные бизнес-модели, несколько раз потерпеть неудачу, а затем добиться успеха». «В Марсе мы называем его «Цифровой движок»: найдите проблему, решите проблему, а затем масштабируйте решение как можно быстрее».

НОВЫЕ ПРАВИЛА РАБОТЫ С ДАННЫМИ

Несмотря на важность оперативности и времени отклика, поскольку компании и команды становятся все более цифровыми, лидерам необходимо уметь понимать нюансы и риски мышления, основанного на данных. В компании Culture Amp Эльзинга обучает своих клиентов и сотрудников определять границы применимости ИИ (искусственного интеллекта) и других статистических моделей. Особенно когда речь идет о прогнозировании поведения человека или принятии чувствительных решений о подборе персонала или увольнении. «Задача для нас как для отрасли и для HR в целом, — говорит он, — заключается в том, что мы должны работать не только над поиском ответов, но и над грамотностью при использовании данных».

Грамотность при использовании данных — это с трудом завоеванный навык. Это нелегко даже для поколения, свободно владеющего приложениями, смайликами и хэштегам. Чтобы прийти в это состояние, организации должны инвестировать в специальное обучение и образование.

Фостер активно поощряет программы по ликвидации неграмотности при использовании данных в Zapier, предлагая сотрудникам мини-курс из пяти частей под названием «Золотой путь к данным», в котором рассказывается об использовании инструментов для обработки данных, создании запросов и интерпретации результатов. В качестве дополнительного стимула для повышения квалификации, запросы, связанные с обработкой данных, являются приоритетными для людей, которые фактически прошли курс.

Фостер говорит: «Вам ненужно, чтобы все были экспертами, но настоящая выгода начинает проявляться, когда в каждой команде есть пользователь, обладающий достаточными компетенциями, что может помочь команде быстрее отвечать на новые вопросы и задачи. И это увеличивает скорость принятия решений внутри организации».


Источник: ucg.in.ua

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *