Уникальная модель компетенций или готовая библиотека

«У нас есть модель компетенций, но бизнес ей не пользуется; она не связана с нашими новыми ценностями; она обо всём и ни о чём» — такие причины стоят за большинством запросов, которые мы получаем от HR-функций. Подобные проблемы, как правило, означают, что инициатор создания модели компетенций (МК) в компании — HR.
Это подтверждают и результаты исследования практик использования МК в российских компаниях: первое лицо и бизнес инициируют создание модели лишь в 1/3 случаев. При этом самый частый способ создания МК — разработка с нуля. А вместе с тем — и самый затратный по времени и усилиям.

Альтернатива такому подходу — готовые библиотеки и профили позиций на их основе. Давайте посмотрим, в каких случаях стоит потратить время и деньги на создание уникальной модели, а когда лучше внедрить готовую библиотеку и спрофилировать на её основе ключевые позиции. Для начала погрузимся в оба процесса.

Разработка модели компетенций с нуля

Процесс разработки чаще всего проходит при помощи мультиметодного подхода, то есть сочетания инструментов: интервью со стейкхолдерами и руководителями, фокус-группы с сотрудниками, опросники. Все эти инструменты помогают определить, какое поведение приводит сотрудников к успеху в конкретной компании.

Они дают очень большой объём данных: с одной стороны, мы получаем полный перечень качеств, необходимых сотруднику компании. С другой — часто это разрозненные, противоречивые комментарии: требуется много времени и сил, чтобы преобразовать их в компетенции с однозначными и понятными индикаторами.

За этапом формулирования компетенций следует долгий процесс согласования модели со всеми стейкхолдерами, участвовавшими в разработке. Он чаще всего развивается в двух направлениях:

1. Участники, уставшие от процесса, безразлично согласуют получившийся вариант.

2. Либо начинают удалять из модели непонравившиеся или неудачные формулировки — в итоге выживают самые обтекаемые и расплывчатые компетенции.

Одним словом, разработка уникальной МК — это попытка упаковать в единую концепцию приоритеты и топов, и рядовых сотрудников, и юристов, и IT-специалистов. То есть это всегда попытка растянуть будущую модель на всю компанию. Может получиться либо избыточная модель, включающая противоречивые тезисы. Либо очень короткая модель: она не даёт чёткого ответа, что и кому нужно делать, или же требования актуальны и применимы далеко не для всех позиций в компании.

А главное — практически те же компетенции получатся, если мы будем разрабатывать модель в другой компании.

Будем честны: принципы, которые позволяют нам быть успешными на работе, похожи и формулируются разными людьми примерно одинаково

Преимущества разработки с нуля — уникальность модели. Если работа проделана тщательно, все участники процесса были вовлечены и понимали, зачем так скрупулёзно формулировать и согласовывать компетенции, то на выходе получается модель, описывающая именно вашу компанию.

Недостатки: вы тратите огромные усилия и деньги, чтобы в единых терминах описать требования к члену правления, менеджеру на низовой позиции, рядовому сотруднику разных функций. В результате вы неизбежно приходите к универсализации. А для того чтобы актуализировать модель при изменении стратегических целей компании, придётся запускать процесс разработки заново.

Профилирование должностей на основе стандартной библиотеки компетенций

Готовые библиотеки — это перечень компетенций, в идеале охватывающий все возможные бизнес-ситуации, роли и стандарты поведения. Они помогают не тратить время на формулирование компетенций, а сфокусироваться на выборе приоритетных для конкретной компании и позиции. Сегодня на рынке доступно несколько таких библиотек, в том числе бесплатные (к примеру, Wave).

В процессе разработки библиотека становится базой для составления профиля позиции в формате карточек или онлайн-решений: для идеального сотрудника компании или профиля позиции конкретного уровня, бизнес-функции, региона.

Профилирование проходит в формате двухчасовой встречи консультанта, заказчика от бизнеса и представителя HR. Желательно вовлечь ещё внешнего оппонента, например, лидера смежного направления из числа внутренних клиентов функции. Каждая из трёх сторон видит работу сотрудника на профилируемой позиции под своим углом, поэтому именно такой состав поможет получить жизнеспособный профиль компетенций.

Вначале представители компании описывают основные задачи сотрудника, роли, бизнес-юнита — зависит от профиля, который составляем. Это описание становится базой для выбора компетенций из библиотеки.

Далее консультант предлагает проранжировать все компетенции из библиотеки по степени значимости для позиции и проверяет выбор на прочность:

• задаёт уточняющие вопросы;
• собирает фактуру и доказательства того, что верхние компетенции — действительно самые важные;
• следит, чтобы все требования к позиции были учтены, а баланс в работе над задачами и в работе с людьми был соблюдён.

Кроме того, приглашает высказаться оппонента, приводит данные других компаний для сравнения.

Задача HR на этом этапе — «приземлить» получившийся профиль, чтобы он не получился недостижимым

Преимущества: профили должностей на базе библиотеки — это быстро, дешевле, чем разработка с нуля, а главное — они позволяют гибко реагировать на меняющиеся бизнес-приоритеты компании. Вы получаете набор компетенций, необходимых конкретной позиции, роли, бизнес-юниту или уровню управления. Вы можете удалить из профиля ставшие неактуальными позиции и добавить нужные: библиотека работает как конструктор.

Недостаток профилирования на базе библиотек в том, что вся работа замыкается на стейкхолдере профиля: за ним окончательное решение о включении компетенций в профиль. Чем больше людей вовлечено в процесс создания МК, тем более объективным он становится. Поэтому на профилирование так важно приглашать внутренних заказчиков функции.

Есть ещё один способ нивелировать этот риск — корреляционно-регрессионный анализ: вы проводите оценку по компетенциям сотрудников, чьи позиции значимы для выборки. Затем сравниваете результаты оценки с данными о результативности этих сотрудников. Анализ показывает, какие компетенции есть у всех успешных менеджеров, а какие — у всех неуспешных. Стейкхолдер профиля получает реальную картину того, что сейчас приводит людей к успеху, и может выбрать компетенции с учётом этих данных. Но если он понимает, что компании для достижения новой цели нужна, к примеру, не исполнительность, а предприимчивость — то настраивает профиль с учётом стратегических ориентиров.

Дополнительная оценка по компетенциям и сравнение её результатов с данными по результативности займёт от 3 до 6 недель — зависит от того, как быстро будет организована оценка.

Критерии выбора

Итак, если вы HR и перед вами прямо сейчас стоит вопрос о способе создания МК в компании, предлагаю честно ответить на два вопроса:

1. Кто инициирует эту работу? Будет ли у МК заказчик от бизнеса? Иными словами, поддерживает ли менеджмент компании идею HR о внедрении или актуализации МК?
2. Действительно ли ваша компания уникальна и для успешной работы сотрудникам приходится делать что-то такое, чего никто не делает в других компаниях?

Решение разработать МК с нуля подойдёт вашей компании, если:

• бизнес инициирует разработку модели или активно поддерживает эту идею;
• стейкхолдеры готовы скрупулёзно формулировать компетенции для модели и тщательно согласовывать их;
• вы как HR уверены, что такая имиджевая вещь, как уникальная МК, необходима вашей компании.

Готовая библиотека подойдёт вашей компании, если вы как HR:

• готовитесь обосновывать бизнесу, зачем вкладывать время и деньги в создание МК, но понимаете, что идея разработки или актуализации модели скорее всего встретит сопротивление;
• хотите быстро внедрить или актуализировать модель;
• вашей компании важно гибко настраивать модель и профили под меняющиеся бизнес-приоритеты;
• понимаете, что ваш бизнес неуникален, при этом МК должна соответствовать стратегическим целям компании и содержать актуальные, измеряемые, понятно сформулированные компетенции и индикаторы.

Источник: formatta.ru