УВОЛИТЬ НЕЛЬЗЯ ОСТАВИТЬ — ГДЕ СТАВИТЬ ЗАПЯТУЮ?
Дилемма нового менеджера. Она не должна позволять более слабым исполнителям из ее команды «соскочить с крючка». Это не только помешало бы ей лично: ее команда рисковала бы потерять свои цели, это также являлось бы сообщение другим членам о том, что она несерьезно относится к достижению целей.
Некоторые сотрудники могут начать возмущаться тем фактом, что им приходится много работать, в то время как другие могут выполнять задачи сильно не напрягаясь. В конце концов они тоже могут начать работать в таком же light-режиме. Поэтому избегать решать проблему слабых исполнителей может быть хуже для морального настроя и общего командного поведения, чем конфликт в случае непосредственного решения.
В то же время новый менеджер не должна слишком быстро и поверхностно оценивать неуспевающих, полагая, что они неспособны или не мотивированы. Она не должна изначально предполагать, что они не могут сделать лучше или не являются подходящими людьми для этой работы. Вместо этого она должна рассмотреть потенциальные причины такого уровня их производительности. Возможно, предыдущий менеджер не настаивал на высокой производительности, или не обучил их должным образом, или же не предоставил им инструменты, в которых они нуждались.
Так что должна делать новый менеджер?
Она должна четко донести свои ожидания относительно высокой производительности для всех в команде. Она должна создать «контракт» с командой, который излагает общие цели и декларирует, что каждый человек должен внести в их достижение. Этот контракт может также включать описание ожидаемого поведения.
Исходя из этих требований, она должна встретиться с «проблемными» исполнителями один на один, чтобы узнать, что происходит. Что им нужно, чтобы добраться до более высокого уровня? Как она может помочь? Готовы ли они сделать то, что необходимо для повышения производительности? Например, некоторые люди, столкнувшись с честно и конструктивно озвученными высокими требованиями к производительности, спросят о том, есть ли другие варианты работы, которые лучше соответствуют их навыкам. Другие могут поставить вопрос о том, имеют ли они способности, чтобы работать на этом уровне. Но будут и другие – и это будет лучшим вариантом – они будут в восторге от такой постановки вопроса и захотят поговорить о том, что конкретно они должны сделать, чтобы улучшить свою производительность.
Для тех членов команды, которые готовы двигаться вперед, менеджер должен установить план действий и сроки для получения ими приемлемой производительности. Это может включать формальное обучение, тренинг по развитию необходимых компетенций, тренинг по принципу «равный-равному», наблюдение, будущие сеансы обратной связи или любое другое вспомогательное действие.
Тех, кто не желает соответствовать требованиям и выполнять работу менеджер должен заменить и перераспределить их работу на других. Важно то, чтобы менеджер делал это прозрачно и быстро — в течение нескольких дней или недель. Создание ожиданий высокой производительности и выполнение необходимых действий, чтобы помочь вашей команде быть успешным, является критическим навыком для любого, кто управляет другими.
Поэтому изучение того, как это сделать в начале вашей управленческой карьеры, послужит вам не только в этой первой работе, но и во многих других.
Также эффективным инструментом для оценки потенциала сотрудника будет тестирование сотрудников. С его помощью менеджер может найти правильное решение в сложившейся ситуации. Нужно учитывать, что люди меняются, они подстраиваются под новые условия. Поэтому тестирование сотрудников целесообразно проводить не только в кризисных ситуациях, но и в периоды плавного развития компании, на систематической основе, например, один раз в год.
Источник : ucg.in.ua
