ВЫБИРАЙТЕ НАПРАВЛЕНИЕ, А НЕ ПУНКТ НАЗНАЧЕНИЯ

Новый генеральный директор поставщика в крупный производственный сектор хотел быстро и четко обозначить, куда развивается компания. Компания с 150-летней историей начала терять позиции из-за зарубежных конкурентов, поэтому он считал, что необходима быстрая трансформация. Через подбор персонала он заменил 60 процентов своего исполнительного персонала новичками из предпринимательских компаний и объявил, что компания будет недорогим поставщиком одного самого важного компонента. Он назвал это «трехдолларовым планом». Он был уверен, что этот четкий, конкретный план принесет целый ряд позитивных результатов: существующие клиенты будут довольны снижением цены, также будут привлечены новые клиенты, прибыль будет расти, и сотрудники будут приветствовать такое изменение стратегии бизнеса.

Год спустя, однако, цифры рассказали другую историю. Ожидаемая экономия средств от эффективности производства не появлялась. Прибыль и продажи не выросли. Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, измеряемая в ежегодном опросе, сократилась на 20 процентов. Размышляя над тем, «что делать?», он сделал шаг назад: он начал задавать много вопросов людям на всех уровнях компании.

Когда он слушал их ответы, он понял свою большую ошибку:

Вместо того, чтобы дать вИдение общего направления деятельности компании, он указал своей команде, работникам предприятия конкретный пункт назначения и при этом никак не объяснил и не обосновал это решение, он полностью проигнорировал мотивацию сотрудников своей компании.

Компания всегда гордилась своим прекрасным обслуживанием клиентов, и многие не понимали, как «трехдолларовой план» может сосуществовать с этой репутацией. Его конкретность делала ненужным их творческое отношение к работе: они понимали, что этот план нацелен исключительно на рост производительности, а это не требовало от них лучшей работы и мышления. Подбор персонала всегда привлекал в компанию лучших специалистов в своей сфере, но после такой трансформации они перестали гордиться совей компанией и своей работой. Без поддержки, привлеченной рабочей силы, без достаточной мотивации сотрудников, план потерпел неудачу.

Вернемся в наши дни: через два года после этого «трехдолларового плана», руководитель сосредоточился на восстановлении гордости за работу у сотрудников предприятия, и компания снова вернулась на твердое финансовое основание. Что изменилось?

Генеральный директор изменился. Он много размышлял о том, почему его мотивация сотрудников была утеряна, и в этот момент ему помогла его семья. Семья была для него важна, и он вдруг понял, что он справляется с этой частью своей жизни совсем по-другому, чем со своей компанией. Он не дает строгофикисрованных целей своим детям. Вместо этого он пытается направить их в определенных ориентирах на основе ценностей и дать им инструменты для успеха, зная, что результат будет зависеть гораздо больше от их талантов, чем от его диктата. Он признал независимость своих детей, но не своих рабочих.

Он решил перенести эту модель «семейного менеджмента» на управление своей компанией. Для этого руководитель привлек персонал, чтобы определить направления деятельности компании; он поручил группе сотрудников выяснить, может ли «трехдолларовый план» сосуществовать с корпоративной ценностью, которая дала компании такую ​​отличную репутацию для обслуживания клиентов и инноваций. Они пришли к выводу, что это возможно, и даже разработали лозунг, который опирался на прошлое, указывая на новое направление:

«Объединить бизнес в течение следующих 150 лет с гордым наследием».

Установка направления, вместо пункта назначения, может вдохновить сотрудников и побудит их вырваться из зоны комфорта. Сделайте это личным, сформировав сначала свое личное видение:

Что для вас действительно важно?
Что вы хотите создать благодаря своему лидерству?
Чем вы хотите запомниться?
Что вы хотите открыть?
Это те вопросы, которые помогут вам установить значимое, ориентированное на ценности направление, для себя и других.

Источник : ucg.in.ua