Зачем люди делают бизнес и как это влияет на организационную модель компании
Делая проекты в области оргдизайна, я часто наблюдаю такое распределение функционала или такие решения, которые, на первый взгляд, не вписываются в законы классического организационного менеджмента.
К примеру, акционер девелоперской компании из сегмента премиальной недвижимости лично занимается выбором материалов и дизайном отдельных элементов: заказывает столешницу для ресепшена из особого швейцарского дуба, контролирует производство дверных ручек на итальянской фабрике.
Ещё один пример: генеральный директор и один из собственников компании, для которой мы перестраивали оргструктуру, выносит за контур проекта несколько сотрудников — с пояснением, что они останутся в его прямом подчинении. Среди них — руководитель небольшой группы, которая по сути занимается производственными вопросами и по логике должна входить в производственный блок. Однако CEO такие изменения не устраивают.
В обоих примерах мы наблюдаем внешне нелогичные решения с точки зрения организационного управления. Выбор материалов и контроль их качества — вряд ли такой функционал привычен для акционера девелоперской компании. Как и управление генеральным директором небольшой группы людей, которая должна быть в составе одного из подразделений компании.
С подобными примерами мы нередко сталкиваемся в работе. Они не поддаются законам классического организационного менеджемента, но при этом полностью объясняются ответами на вопрос, а зачем вообще люди делают бизнес. Отвечая на него, когда-то я вывел для себя формулу, которая состоит из двух компонентов: деньги и удовольствие. Действительно, организационная модель компании часто устроена таким образом, чтобы обеспечивать для акционеров выполнение двух условий: приносить деньги и удовольствие.
Причём оба одинаково важны: человек, который не получает удовольствия от бизнеса, быстро перестаёт делать что-либо. Он может стать стратегическим инвестором, но операционно в бизнесе не остаётся. И наоборот — удовольствие без денег тоже не держит человека в бизнесе долго.
Если компонент, связанный с деньгами, в целом понятен, то с удовольствием всё не так просто — потому что для разных людей оно выглядит по-разному. В бизнесе удовольствие получают не только от работы над тем, что драйвит, но и от способа, каким этот бизнес ведётся.
Акционер может объяснять свою высокую включённость в вопросы дизайна и выбор поставщиков тем, что он стремится контролировать качество. Но на самом деле его драйвят эти вещи.
Генеральный директор из второго примера поддерживает такую искусственную конструкцию, потому что не готов потерять этого человека и хорошо понимает, что тот вряд ли сможет работать в подчинении у другого руководителя.
Почти все наши проекты по организационному дизайну в какой-то момент упираются в способы получения акционерами удовольствия от бизнеса
Поэтому все рекомендации по повышению операционной эффективности или оптимизации оргструктуры должны учитывать ответ на вопрос, зачем конкретно этот человек делает этот бизнес. Иначе они будут неприменимы.
Классический пример — инвестиционные компании и объём их участия в деятельности активов. Существует несколько общеизвестных моделей, но реальность часто определяется именно предпочтениями собственника.
Практическая задача в таких проектах состоит в следующем:
1. Найти те факторы, которые драйвят собственников и акционеров.
2. Назвать их своими именами — показать, как они влияют на компанию. К примеру, показать, что активное участие в операционке сильно нарушает баланс «деньги/удовольствие»: если отказаться от этих задач, можно получить больше денег, получив меньше удовольствия. Но если денег и так достаточно, маловероятно повлиять на акционера и оргструктуру таким способом.
3. Собрать не идеальную (в теории), но жизнеспособную в данной компании конструкцию, которая, с одной стороны, позволит всей организации работать эффективно, а с другой — оставит акционерам легитимную возможность делать то, что их драйвит.
Нет ничего страшного в том, что акционер жертвует деньгами и «правильной» организацией в пользу удовольствия. Главное — понимать, где в рабочих задачах те костыли, которые это удовольствие держат. С другой стороны, крайне важно, чтобы это «удовольствие» не рушило всю остальную компанию. Искусство в том, чтобы оставить возможность делать то, что драйвит, и при этом сделать это экологичным и не токсичным для компании.
Источник: formatta.ru
