Три вопроса, которые нужно задать HR-менеджеру в собеседование

Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно, и наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса…

Если вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений — нужно срочно что-то делать, поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях…

Мы лишь слегка затронем вопрос, который волнует каждого руководителя и который в значительной мере определяет успех любого бизнеса.

Для начала давайте обсудим, к чему может привести некачественная система контроля .

Если мы контролируем НЕ ТО:

более важные проблемы остаются незамеченными;
некоторые проблемы замечает лишь наш клиент (т. е. слишком поздно);
впустую тратятся значительные суммы денег (и время!) на контроль;
подчиненные уделяют внимание не первостепенным вещам;
упускаются серьезные возможности для бизнеса;
система стимулирования неэффективна;
управленческие решения могут приниматься исходя из ложных предпосылок.

Если мы контролируем НЕ ТАК:

снижается мотивированность персонала;
персонал мотивирован к выполнению всего (и лишь того), что контролируется;
компенсационная система несправедлива, а система стимулирования не срабатывает;
подавляется творчество (креативность) и инициатива;
упускается масса возможностей развития;
проблемы и ошибки чаще скрываются и замалчиваются, чем исправляются и предотвращаются;
об ошибках узнают после их совершения, вместо того, чтобы предотвращать;
создается напряженный климат, неблагоприятный для эффективной работы персонала, из компании уходят лучшие сотрудники;
деформируется корпоративная культура: реальные ценности и нормы поведения заменяются ориентированными на контроль;
затрудняется и замедляется процесс прохождения информации, нарушается гибкость и оперативность бизнеса.

Страшно? Тяжело осознавать, что все эти проблемы создаем мы сами ? Тем важнее это осознать и изменить. Опыт работы с различными отечественными компаниями позволяет назвать основные ошибки в системе контроля , которые могут привести к столь плачевным последствиям:

при определении того, что должно контролироваться, не принимаются во внимание стратегия и стратегические цели компании (а в некоторых случаях они отсутствуют);
часто встречаются крайности: либо тотальный контроль, либо практически полное его отсутствие;
контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников;
контроль осуществляется лишь «на выходе», т. е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять;
контролируется в основном количество, а не качество;
контролируется то, что легче контролировать;
нечетко поставлены цели, определены стандарты и нормы, описаны критерии, что влечет за собой сложность или невозможность объективного контроля.

Что такое контроль?

Контроль — это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого… Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немного шире.

Зачем нужен контроль? Каковы его цели и задачи?

Расхожее выражение «держать что-то под контролем» означает — иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для достижения желаемых результатов . Что лежит в основе такой возможности? Достоверная информация о процессе и рычаги влияния. Под рычагами влияния понимают, в основном, полномочия. А на желаемых результатах и информации давайте остановимся подробнее.

Контроль начинается с мысли о том, что должно получиться в конце. Прежде всего необходимо четко определить желаемый результат , формализовать его в виде цели или целей — СМАРТ-целей, измеримых целей. Причем должно быть ясно, как и в каких единицах мы будем их измерять. После этого важно понять, каким образом можно добиться желаемого результата — описать процесс его достижения, а также определить, от чего он в первую очередь зависит.

Результат зависит:

от всех ресурсов , которые используются для его достижения: сырье и материалы, комплектующие, информация…
…и, в первую очередь, от человеческих ресурсов ;
от технологии , то есть того, как ресурсы будут обрабатываться и использоваться для достижения результата;
от наличия или отсутствия достаточного количества времени на технологический процесс и достижение результата.

Таким образом, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результате, но и о перечисленных выше факторах, которые на него влияют, а также обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали его достижению.

Когда контролировать?

Контроль — это действия, предпринимаемые для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как запланировано, можете контролировать только результаты. И лишь в редких случаях, когда результат вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если абсолютной уверенности в процессе нет, стоит контролировать что-то еще.

Контроль возможен:

на выходе — сопоставление полученных и желаемых (запланированных) результатов. На этом этапе уже поздно что-либо менять, можно лишь констатировать факты и принимать решения. Причем не о том, кого и как наказать (как это обычно делается), а о том, как изменить систему управления и сам процесс, чтобы все последующие результаты соответствовали желаемому;
в процессе — определение норм, стандартов, требований, формализация технологии и проверка их соблюдения. Если нормы, стандарты, требования и технологии соблюдаются, у нас есть шанс получить на выходе желаемый результат;
на входе — контроль всех участвующих в процессе ресурсов. Необходим для того, чтобы убедиться, что у нас есть шанс получить ожидаемый результат на выходе.

Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?

Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля — это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане, при производстве компьютера или автомобиля.

Творческие процессы (например, разработку программного обеспечения, маркетинговой стратегии, рекламного слогана или дизайна изделия, в конце концов, подготовку отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще невозможно контролировать «в процессе». На наш взгляд, контроль в процессе имеет смысл лишь при использовании дорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).

Самый простой вариант контроля — контроль на выходе , когда можно увидеть финальный или промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но в случае использования такого контроля мы получаем информацию слишком поздно, чтобы что-либо изменить или исправить. Контроль на выходе нужен для того, чтобы измерить результаты и оценить успешность того, что мы делали, определить размеры вознаграждения и, в конце концов, чтобы просто обеспечить обратную связь исполнителям, которые участвовали в получении результата.

Контроль на входе — самый экономный , поскольку направлен на предотвращение любых проблем, которые могут возникнуть в будущем. Мы подбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве его работы и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.

Кто должен контролировать?

В идеале владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на его достижение. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители . Чем меньше посредников между исполнителем и контролером, тем меньше искажается информация и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению работы. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером.

Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так — он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы (руководители) не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, то должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер — сам исполнитель!

Контроль — обратная связь

Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то «тенью» контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять (улучшать) свою работу.

Без такой обратной связи исполнитель не только не сможет ничего улучшить, но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к ней.

При предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек, лидер — это торговец энтузиазмом.

Что нужно контролировать, а что нет?

Контролировать нужно все, что важно, учитывая при этом, что большая часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей) и лишь наиболее значимое контролируется вышестоящими руководителями. Важно помнить: если руководитель не смог обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к контролю на входе ) в результате, ему придется «латать дыры» при помощи дополнительного контроля.

Когда без контроля можно обойтись?

В том случае, если результат не важен или менее существен , чем минимальное время, которое необходимо потратить на контроль. Вместе с тем переход от контроля процессов к контролю на входе и контролю на выходе (возможно, даже выборочному) поможет сэкономить массу времени и средств.

Можно ли контроль чем-нибудь заменить? Нужно ли это делать?

Мы уже говорили о том, что заинтересованный в результате исполнитель сам будет лучшим контролером. Однако на самом деле все это не заменяет контроль, а просто перекладывает его на плечи самих исполнителей, то есть делает возможным качественный самоконтроль . Руководитель же должен будет контролировать лишь самые важные результаты (показатели).

**Почему мы говорим о системе контроля?**

Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес — это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь один из факторов. Бессмысленно заботиться о высоком качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующее качество персонала. Точно также бессмысленно контролировать всеми силами соблюдение технологии «в процессе», если не контролируется качество ресурсов, как говорится, garbage in — garbage out. Также бессмысленно контролировать лишь один из результатов (например, годовой или квартальный объем продаж компании или подразделения), если у бизнеса долгосрочные цели, для достижения которых важны уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых групп клиентов, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т. п. Гораздо эффективнее создать систему показателей ( balanced scorecard ) на всех уровнях, по которым можно контролировать все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к «контролю на выходе»).

**Как должна выглядеть такая система показателей ?**

Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху — вниз. В первую очередь должны определяться наиболее важные показатели на уровне компании, после чего — на уровне подразделений, отделов, а потом — на уровне отдельных исполнителей.

Например, система показателей на уровне компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год (квартал, месяц или чаще, в зависимости от специфики компании):

Объем продаж гостиницы
Процент использования потенциала = сумма выручки / максимально возможная сумма при полной загрузке по максимальным ценам (%)
Прибыль гостиницы
Объем затрат гостиницы
Процент загрузки номерного фонда гостиницы (%)
Превышение/отставание от плана продаж (%)
Перерасход/экономия бюджета (%)
Удовлетворенность гостей (ср. балл по анкете)
Количество новых гостей (чел.)
Количество постоянных гостей (чел.)
Количество жалоб клиентов (шт.)
Количество составленных актов/служебных записок о нарушениях (шт.)
Текучесть персонала = количество уволенных за месяц / кол-во персонала (%)

На уровне подразделения (например, служба безопасности компании) система показателей может включать:

Количество чрезвычайных происшествий (кол-во актов, докладных, служебных записок)
Сумма убытков от чрезвычайных происшествий
Уровень дисциплины (количество актов, служебных записок, докладных)
Превышение или экономия бюджета, включая фонд заработной платы
Количество жалоб на службу (ед.)

Показатели могут быть и другими, главное, чтобы они соответствовали тому, что важно для компании, использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).

И наконец, десять простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля :

Определить цели, ради достижения которых создается система.
Определить важные для бизнеса направления и систему показателей (в т. ч. единицы и периодичность измерения), которые важно измерять в каждом из них.
Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям.
Назначить ответственных за измерение показателей.
Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели или предоставлять им постоянную (периодическую) обратную связь.
Определить вместе с исполнителями факторы (ресурсы), от которых зависит достижение сформулированных целей.
Определить, как будут обеспечиваться и контролироваться эти факторы и ресурсы на входе.
Разработать требования на входе и инструменты для определения соответствия этим требованиям.
Назначить ответственных за контроль на входе.
Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять их (в противном случае система очень скоро станет формальностью).

Тест «Как у нас работает система контроля?»

Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из десяти вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов, ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, — отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие процессы и результаты для нас наиболее важны, то есть что нужно контролировать? (ДА/НЕТ)
Рассчитываем ли мы соотношение стоимости контроля и результата от контроля? Контролируем ли мы только то, что важно? (ДА/НЕТ)
Даем ли возможность самим исполнителям контролировать некоторые процессы и результаты? (ДА/НЕТ)
Участвовали ли стейкхолдеры (контролеры и контролируемые) в разработке системы контроля? (ДА/НЕТ)
Используем ли мы возможность контроля на входе вместо контроля процесса? (ДА/НЕТ)
Контролируем ли мы промежуточные результаты в наиболее важных случаях? (ДА/НЕТ)
Разработаны ли критерии ответственности за результаты? Привязана ли система контроля к системе стимулирования? (ДА/НЕТ)
Используется ли возможность замены контроля хорошей системой мотивации и стимулирования? (ДА/НЕТ)
Учитываются ли при выборе методов контроля особенности конкретного процесса, подразделения, сотрудника, для того, чтобы повысить результативность при умеренных затратах? (ДА/НЕТ)
Достигаются ли цели, которые ставились перед системой контроля? Довольны ли вы тем, в какой степени они достигаются? (ДА/НЕТ)

Не забудьте сделать выводы из теста и применить их на практике. Именно с этой целью он был составлен.

Источник: hr-portal.ru

Как построить систему контроля в компании