4 этапа внедрения KPI
- Разработка KPI, прописание и представление КРИ HR-отделом.
- Тестирование на команде либо группе людей (как правило, длится месяц).
- Полноценный пуск и внедрение.
- Доработка KPI и пересмотр.
Примечательно: если разработка, тестирование и запуск лежат в зоне ответственности HR-менеджера, то доработкой и пересмотром должен заниматься HR-менеджер совместно с руководителем отдела продаж.
KPI: шпаргалка для HR-менеджера
Во-первых, KPI нужно вводить даже в том случае, если у вашей компании работает только один менеджер. Так человек будет понимать, к чему стремится. Во-вторых, необходимо определиться с перечнем KPI, которые будут внедрены в компании. Ниже представляем список характеристик, которые употребляются почаще всего.
1. План/факт по сумме сбора менеджера по продажам (МП).
Логика выполнения. Сумма сбора за итерацию конкретного менеджера по продажам.
На что влияет менеджер по продажам. От процента выполнения плана зависит бонусная составляющая, то есть процент от продаж, который в итоге получит менеджер по продажам.
Удобства для компании. Показывает уровень эффективности и результативности МП, оправданность нахождения именно этого сотрудника в штате, период окупаемости данного МП. Глобально позволяет спрогнозировать выполнение плана отделом продаж (ОП).
2. План/факт по сумме сбора ячейки.
Логика выполнения. Сумма сбора за итерацию конкретной ячейки.
На что влияет менеджер по продажам. От процента выполнения плана зависит бонусная составляющая как МП, так и ячейки, то есть процент от продаж.
Удобства для компании. Показывает результативность ячейки, дает возможность спрогнозировать работу отдела продаж глобально, обеспечить финансовую стабильность.
3. План/факт по сумме сбора всего ОП.
Логика выполнения. Сумма сбора за итерацию всего отдела продаж.
На что влияет менеджер по продажам. От процента выполнения плана зависит бонусная составляющая как МП так и всего ОП, то есть коэффициент коллективного бонуса.
Удобства для компании. Позволяет спрогнозировать денежные средства, обеспечить финансовую стабильность компании.
4. Интенсивность звонков (план/факт).
Логика выполнения. Количество эффективных звонков в день.
На что влияет менеджер по продажам. В зависимости от показателя происходит корректировка бонуса на выполнение показателя в денежном эквиваленте.
Удобства для компании. Показывает эффективность и результативность работы МП. Позволяет спрогнозировать пропускную способность ОП, что в итоге положительно отражается на финансовых показателях.
5. Качество ведения CRM.
Логика выполнения. Балльная оценка.
На что влияет менеджер по продажам. От показателя зависит бонусная составляющая в денежном эквиваленте. К примеру, одна ошибка может быть минус два балла.
Удобства для компании. Позволяет обеспечить грамотное взаимодействие с клиентами, работать над более качественными и целевыми продажами, развивать лояльность клиентов.
6. Качество разговора.
Логика выполнения. Балльная оценка.
На что влияет менеджер по продажам. Помогает оценить качество работы менеджера и поддерживать высокие стандарты работы отдела. Влияет на заработную плату МП.
Удобства для компании. Дает возможность влиять на качество продаж.
7. Конверсия.
Логика выполнения. Количество проведенных встреч или звонков, которые превращаются в продажу.
На что влияет менеджер по продажам. Влияет на процент от продаж, который получает каждый МП.
Удобства для компании. Помогает отследить эффективность работы менеджера при условии, что маркетинг работает качественно. Дает возможность увидеть зоны роста или эффективности работы МП (то есть ОП в целом) или качества/эффективности работы сотрудника маркетинга (то есть отследить качество лидов).
Помимо количественных, существуют также важные качественные показатели, такие как соответствие корпоративной культуре и уровень удовлетворенности клиентов . Тем не менее, они могут быть оцифрованы. К примеру, чтобы оценить соответствие корпоративной культуре, проведите опрос внутри команды о базовых ценностях и принципах работы компании. Предлагая варианты ответа типа «приверженный», «не приверженный», «скорее нет, чем да» и «скорее да, чем нет», назначайте каждому из них количество баллов – и подсчитывайте среднее арифметическое число. Удовлетворенность клиентов подсчитывается по тому же принципу.
Помимо вышеперечисленных показателей, можно также отслеживать:
- окупаемость менеджера по продажам;
- средний период введения менеджера в позицию;
- средний период первого звонка;
- средний период первой продажи;
- пропускную способность;
- количество клиентов в базе;
- средний чек;
- доход от каждого менеджера;
- расходы (организация рабочего места, расходы на период адаптации и т.д.);
- точку безубыточности и т.д.
