8 основных причин, почему крупные компании отказываются от услуг внешних провайдеров, или почему не получается заказ тренинга
Являясь одной из крупнейших страховых компаний в России, мы много внимания уделяем подготовке персонала. Имея несколько собственных обучающих структур, мы также активно привлекаем к организации и проведения обучения и внешних Провайдеров. Ежемесячно мы получаем не менее 5-8 предложений от внешних тренинговых и консалтинговых компаний и накопили уже достаточно большой опыт взаимодействия с внешними специалистами в области обучения. Данная статья – это попытка донести наш взгляд Заказчика обучения до внешних компаний, которые могут быть нашими потенциальными партнерами, а также поделиться с ними нашим мнением, чего не хватает сегодня внешним Провайдерам для того, чтобы их услуги действительно были востребованы Заказчиками.
На сегодня многие крупные компании имеют хорошо сформированную, устоявшуюся и отлаженную систему обучения. При этом сейчас учебные центры (далее – УЦ) крупных компаний все больше внимания уделяют исследованиям и инновациям в обучении Сотрудников, «затачивая» образовательные мероприятия под специфику бизнеса, оставаясь в постоянном контакте с «внутренним Клиентом». При взаимодействии УЦ с внешними Провайдерами, все чаще мы видим настороженность и неудовлетворенность УЦ качеством и перечнем предоставляемых Провайдерами услуг. Причин для этой неудовлетворенности довольно много. Рассмотрим
эти причины в хронологическом порядке
Организация внутрикорпоративного обучения – начало большого пути
Причина N 1. Сразу после основания, учебный центр нуждается в программах и методиках проведения тренингов под задачи бизнеса. В этот период своего развития УЦ активно скупает методики и программы обучения.
Здесь от внешнего Провайдера мы ждем помощи в разработке системы обучения, которая эффективно поддерживает достижение бизнес-целей организации.
Большинство тренинговых компаний предлагает достаточно стандартный набор рекомендаций, которые подчас никак не связаны с конкретной компанией, и предлагают Заказчику самому как-то приспособить это под свои реалии. И мы, конечно же, приспосабливаем, однако тогда становится совершенно очевидным, что внешняя компания в данном случае нам пока ничем не полезна и, соответственно, не нужна.
Один из ярких примеров – вопрос о том, как можно будет оценить эффективность работы создаваемой структуры – внешние Провайдеры вообще предпочитают не обсуждать. В лучшем случае, мы слышим ссылки на Дональда Киркпатрика, а чаще всего – просто набор общих фраз о том, что обучение не влияет напрямую на бизнес-результаты компании, а только опосредованно, и т.п. Но дело в том, что наше руководство и акционеры не готовы инвестировать в процессы, эффективность которых невозможно оценить в деньгах уже на этапе планирования. И они правы – если польза не очевидна, зачем платить такие немалые средства?
Второй пример – разработка программ для развития hard-skills. Здесь без предварительного глубокого погружения в специфику конкретной компании невозможно разработать даже базовые программы обучения, направленные пока только на развитие ключевых навыков, напрямую связанных с выполнением функциональных задач Сотрудников. Поэтому внешние Провайдеры опять таки ограничиваются стандартным наборов общих рекомендаций, и только внутренние УЦ могут самостоятельно справиться с этой задачей. Вот и получается, что на этом этапе внешние Провайдеры пока не могут быть нам полезными.
Причина N 2. На следующем этапе развития УЦ нуждается уже не в новых материалах, а в адаптации уже существующих программ, в «затачивании» существующего интеллектуального имущества под нюансы и особенности бизнеса.
В этом вряд ли может помочь внешний Провайдер, нам «изнутри» виднее как именно происходят бизнес-процессы, в чем особенности корпоративной культуры, мы видим ежедневно уровень Сотрудников, ежедневно каждый проведенный тренинг приносит новые кейсы. УЦ занимается накоплением внутреннего, собственного опыта и, зачастую, на этом этапе закрывается от внешних Провайдеров, сосредотачиваясь на внутренних разработках.
Возьмем для примера обучение технологии продаж, которая преподается Сотрудникам компании.
Мы не только рассказываем в классе, как это должно работать, мы собираем реальные примеры из практики самых лучших продавцов, чтобы именно ими проиллюстрировать всю эффективность данной технологии, мы отслеживаем, как они внедряется в практику обученных нами Сотрудников, проводим поддерживающие бизнес-сессии, на которых разбираем все вопросы, связанные с её использованием и т.п. Вплоть до замера бизнес-результатов, чтобы показать, насколько именно выросли продажи после того, как Сотрудники стали работать по данной технологии.
Стартап миновал – что дальше?..
Обязанность руководителя УЦ и методиста – отслеживать появление инновационных разработок, проводить маркетинговые исследования на предмет «что новенького появилось на тренинговом рынке?».
Предлагаемые нам программы обучения являют собой печальную и давно знакомую картину…
Коллеги, в последний период мы видим колоссальное количество тренингов, производимых под эгидой «Антикризисных мероприятий». Однако же содержание тренингов, даже кейсы и тренерские «байки» к нашему глубокому огорчению, остаются прежними. Так, например, в тренингах продаж мы не наблюдаем кардинально новых подходов – из года в год тысячи тренеров нашей обширной Родины вещают об одних и тех же алгоритмах продаж и преодолении возражений, о техниках психологического айкидо и правилах презентации продукта.
Поэтому:
Причина N 3. Мы не против стандартов и «классического» обучения. Мы «против» того, чтобы покупать то, что у нас уже есть и, более того, уже «заточено» нами под нашу целевую аудиторию.
Коллеги-тренеры, мы понимаем и разделяем вместе с Вами желание придерживаться уже отработанных программ, мы и сами предпочитаем проверенные способы обучения. Однако у нас нет возможности оставаться неизменными, — бизнес требует новых обучающих технологий и методик, которые приносят реальный бизнес- результат. Для этого нам нужны компании–партнеры, готовые занять гибкую позицию, готовые постоянно вместе с нами гибко менять не только программы обучения, но и проводить эксперименты с новыми технологиями. На сегодняшний день нас интересуют технологии передачи hard skills, позволяющие работать глобально на всю компанию без потери качества. Этого можно добиться, например, с помощью технических новинок. Примеры таких новых технологий: вирутальные классы, вебинары, голосовые тренажеры для Сотрудников call-center и т.п. Само техническое оснащение и программное обеспечение сейчас на рынке IT купить можно, но вот тренинговых компаний, которые реально могут создать на этой платформе обучающий продукт, полностью «заточенный» под наши потребности, пока очень мало. Нам кажется, что это связано в первую очередь с тем, что такая работа требует полного погружения в специфику компании, в её бизнес-процессы, структуру, в процесс контроля за эффективностью обучения и т.п. По нашему опыту общения с внешними Провайдерами, мало кто сегодня умеет так строить работу с Заказчиками. Преимущественно, это локальные тренинги, с так называемой, предтренинговой диагностикой (пара-тройка встреч с будущими участниками тренинга и их руководителями) и может быть одно так называемое «посттренинговое» занятие, а чаще даже и без него. На более глубокую работу внешние Провайдеры, увы, не готовы.
Также актуальны для нас и новые формы обучения, которые будут отличаться от классических тренингов в классе и на рабочем месте.
В феврале этого года на конференции «Выставка НАОБОРОТ» мы рассказали о новой разработке: «Профессиональные сообщества», которые призваны стимулировать профессиональное обучение и самообучение Сотрудников. Данные профессиональные сообщества создаются внутри компании и объединяют Сотрудников по функциональному признаку. Встречаясь регулярно, например, раз в месяц, Сотрудники имеют возможность обсуждать друг с другом наиболее насущные вопросы в своей деятельности, но формат этих обсуждений носит неформальный характер (в отличие от производственных совещаний и планерок). Это могут быть бест-прэктисы, воркшопы, мозговые штурмы и т.п. Самое главное, чтобы лучшие идеи, прозвучавшие на таких встречах, были внедрены руководством в практику компании.
Результатом работы таких сообществ будут следующие эффекты:
— для компании – выявление и удержание талантов внутри компании и постоянное вовлечение в процесс инноваций Сотрудников компании;
— для Сотрудников – возможность обмениваться своими опытами и идеями со своими коллегами, возможность заявить о себе коллегам и руководителям, стать известным внутри компании, возможность быстрее адаптироваться к изменениям в компании.
Более подробно о том, как сегодня работают такие сообщества внутри компании мы рассказывали на конференции «Выставка НАОБОРОТ».
На сегодняшний момент в компании созданы и успешно функционируют такие сообщества, как «Клуб референтов», «Агентство добрых фей» (Сотрудники отделов сопровождения застрахованных), «Клуб тренеров». В стадии организации клубы маркетологов и IT специалистов.
На прошлой конференции мы сообщили, что готовы сотрудничать с компанией–Провайдером. Нам была необходима помощь по разработке технологий управления сообществами. В течение последующих 2-х месяцев нам поступило около 10 предложений по взаимодействию. Ни одно из предложений не оказалось реально подготовленным под наши потребности – мы видели в предложениях до боли знакомые мероприятия по наставничеству, проведение мозговых штурмов, ситуационное лидерство, e-Learning и проч.
Причина N 4. Отсутствие у Провайдера в штате: разработчиков–методистов, креаторов, исследователей.
Как правило, состав компании Провайдера тренинговых услуг довольно типичен. Повсеместно мы видим тренера–звезду в окружении тренеров «второй лиги», так же в состав команды могут входить тренинг-менеджеры и специалисты по PR, однако же крайне непросто найти российскую компанию, в которой законно располагается штат методистов и креативщиков, днем с огнём не отыщешь реальных серьезных исследований, проводимых российскими Провайдерами. А ведь без постоянного исследования Провайдерами того, в чём именно сейчас изменился российский бизнес, какие именно новые знания и умения персонала могут помочь компаниям удерживать лидирующие позиции на рынке, какие новые формы и методы могут сделать процесс обучения более быстрым и эффективным невозможно быть полезными своим Заказчикам.
Зарубежные компании, такие как AXES, SHL и т.д. безусловно, ведут активные исследования, однако же, российские компании предпочитают чёрный PR, обоснования разработок по типу «в одной крупной западной компании было», сырые, неразработанные, не адаптированные по бизнес-задачи данной конкретной компании.
Так печалится руководитель УЦ в поисках инноваций, так печалится внутренний тренер, стремящийся к расширению собственного опыта. И, в итоге, УЦ приступают к собственной исследовательской деятельности.
Причина N 5. Тренинговые Провайдеры всем хороши, но реального погружения в особенности бизнеса встретить никак не удается…
Внутренние Учебные центры на сегодня ориентируются в особенностях работы бизнеса многократно лучше, чем внешние Провайдеры. Большинство внешних бизнес-тренеров, увы, настаивают на том, что для хорошего тренинга достаточно учитывать специфику бизнеса должен знать лишь приблизительно, что не зависимо от продукта, навык продаж можно отработать на спичках и яблоках. Предлагаю попробовать продать страхование жизни так же, как спичку… Даже интересно, через минуту или через две Вы потеряете Клиента. Мы получаем регулярные требования связывать темы тренинга с реальной деятельностью участников.
Проработав в компании около года, Сотрудник УЦ знает все особенности, всю специфику бизнеса, в котором находится. Приходящий тренер, зачастую, не знает даже основ и … продолжает давать рекомендации.
Характерный пример:- мы были до глубины души тронуты присланной нам программой обучения страховых продуктов, в которой вообще ни одного разу не использовалась страховая терминология.
Или другой пример: пришел довольно известный бизнес-тренер обучать наших ОПЫТНЫХ продавцов новым подходам работы с корпоративными Клиентами в условиях высокой конкуренции, и ВСЕ примеры и деловые игры проводил на продажах чипсов и алкогольной продукции (просто сам он раньше работал именно в таких компаниях). На наше недоумение по этому поводу он ответил, что его задача – объяснить, как правильно проводить переговоры, а задача наших продавцов – самим это приспособить к своему продукту. Но коллеги, это же принципиально разные подходы к переговорам о продажах – продажи чипсов и продажи финансовой ДОРОГОЙ услуги!
Коллеги, наш бизнес, продажа страховых продуктов – очень специфичная деятельность, даже продажа разных видов страхования, например медицины и страхование автомобилей – это разные алгоритмы, приёмы и методы продаж. Зачем мы будем платить компании, которая об этом не в курсе?!
Чтобы иметь возможность предоставлять самое лучшее и соответствующее реальным запросам наших Сотрудников внешнее обучение, мы используем для сбора информации об удовлетворенности проведенным тренингом стандартную анкету Allianz, которая содержит 25 пунктов и касается всех сфер треннигового процесса. По нашей статистике, за прошедший год самая низкая оценка анкеты – оценка актуальности тренинга (Оцените, насколько актуален тренинг для улучшения Вашей работы). Мы расцениваем этот результат как вопиющий непрофессионализм внешних подрядчиков и причину усматриваем в недостаточном понимании особенностей работы.
Причина N 6. Последние тенденции в крупных компаний — это обязательное требование для внутренних тренеров, проводящих тренинги для ритейла, иметь текущий опыт реальных продаж.
Позиция руководителя бизнес-структуры агентских продаж вполне понятна: «только когда тренер окажется в роли ученика, только отработав скрипты и речевые шаблоны на практике, только после применения теории и пропускания её через себя, можно гарантировать эффективность рекомендуемых на тренинге приемов и методов. Только имея 100% убежденность и знание того, как работает теория, тренер может полноценно «продавать» теорию участникам.
Причина N 7. Проблема измерения отдачи от обучения на сегодня стоит очень остро!
Руководители продающих подразделений всё чаще хотят видеть расчёт полученной от обучения прибыли. На сегодня мы все чаще работаем с обеспокоенными текущим положением дел руководителями. Они все чаще настаивают на том, что необходимо измерять реальную экономическую отдачу от обучения. Руководители желают видеть, как обучение повлияло на бизнес! Провайдеры обучения, в свою очередь, не желают брать на себя ответственность за конечный результат. УЦ от такой идеи разделения ответственности за прибыль не в восторге, мы переубеждаем руководителей. Однако же стремимся подстраивать систему обучения под пожелания руководителей. Мы, как внутренний УЦ, формально ли, или неформально, несём ответственность за реальную отдачу от обучения, выраженную в вечнозелёных единицах и, пока, не встретили Провайдера, готового разделить эту ответственность хотя бы поровну с нами…
Так, мы не можем позволить себе ленивое проведение круглого стола или бизнес-сессии, не можем положиться на результаты «голого» наставничества. Согласитесь, что рискнуть гарантировать результат можно только после проведения комплекса учебных процедур. Постановка вопроса о результативности заставляет нас очень активно перераспределять ресурсы и уделять более чем пристальное внимание реальному (не на бумаге) до- и пост-тренингу.
Связность тренингов с остальными обучающими ресурсами компании. Нам проще создавать системы обучения, подразумевающие комплексные методические решения, так как мы досконально знаем все учебные ресурсы своей компании. Мы наизусть знаем Development guide, система дистанционого обучения развивается у нас на глазах. С нашим горячим участием формируется корпоративная библиотека и т.п. Обо всех этих ресурсах Провайдер не знает, да и, как правило, не хочет узнать – это же не влияет на его прибыль.
Периодически, два-три раза в год, нам приходится проводить масштабные мероприятия с привлечением большое количества бизнес-тренеров. Для этого мы также привлекаем внешних Провайдеров, позиционирующих себя на рынке, как специалистов в проведении такого рода обучения. И вот что из раза в раз мы вынуждены констатировать: когда на проекте одновременно задействовано несколько тренеров (их численность доходит до 10-15), мы с прискорбием обнаруживаем, что по прежнему ведущую роль в обучении играет личность бизнес-тренера… При, казалось, бы стандаризированном методическом оснащении, мы получаем принципиально разные акценты в темах тренинга,
Так было в прошлом году, когда мы вывозили на Конференцию 200 человек – директоров агентств и обучали их технологии управления продажами. Было организовано 10 групп, с каждой из которых работал один тренер из внешней компании-провайдера. Работали они по единой программе и, подразумевалось, что в едином формате. Но после тренинга выяснилось, что каждый тренер вел это так, как лично ему это было привычнее: кто-то строго придерживался заранее оговоренного сценария, кто-то импровизировал на ходу, у кого-то было много игр и «развлекалок», кто-то из всех интерактивных форм работы группы использовал только какую-то одну.
Различные стили ведения группы, различные механизмы отработки навыков и, как следствие, — принципиально не измеряемый, нестандартный результат.
К сожалению, на сегодня «команды» тренинговых провайдеров – это скорее сборище единомышленников-индивидуальностей.
Мы не против матёрых тренеров со своим стилем и наработками. Мы против беспорядка. Или:
Причина N 8. Мы хотим видеть четкость и однозначность в подходе к обучению, которая выражается не только в программе тренинга, но и в технологии обучения.
Парадокс разнобоя в команде Провайдера тем более восхищает и изумляет, что давно уже разработаны технологии стандартизации процедур работы с персоналом. Возьмем, для примера, ассессмент, в котором на первый план вынесена технология. Мы понимаем, что тренинг – процесс живой, наполненный творчеством, спонтанностью, нюансами межгруппового взаимодействия. Однако убеждены, что детальная, понятная и четкая технология, приводящая к понятному, ожидаемому и измеряемому, стандартному результату, обязана быть встроена в предложения Провайдеров. Мы знаем несколько компаний, которым удалось соответствовать нашему требованию технологичности, и эти компании – редчайшее исключение из правил. Именно с ними мы и сотрудничаем.
Кроме этого:
— Внутренние тренеры «всегда под рукой» для проведения малоформатных мероприятий. Все чаще подразделения говорят о загруженности и крайней занятости (особенно в связи с сокращениями). Все чаще руководители просят нас проводить обучение в коротко-форматном режиме. Все активнее мы проводим воркшопы, на которых участники совместно вырабатывают решения по тем или иным вопросам, связанным с решением стоящих перед ними бизнес-задач; разбиваем тренинг на части по 3-4 часа. Это не наша прихоть – это требования насыщенного, активного бизнеса. Очень трудно найти Провайдера, готового работать, к примеру, по 2 часа ежедневно – у тренера «вылетает» вся неделя на работу, приносящую доход, равный одному рабочему дню.
— Кроме того, внутренние тренеры «неприхотливы» — они адаптированы к корпоративной культуре. Счастье, если компания, в которой работает УЦ, привыкла и любит учиться. Если же это не совсем так, у внутреннего тренера быстро вырабатывается иммунитет к неполной посещаемости, к опозданиям и проч. Для внутреннего тренера испытание корп. культурой может оказаться разрушительным :).
Выводы
Тренинговая компания, желающая регулярно и стабильно получать заказы на обучение у крупных компаниий, по нашему мнению, должна:
Быть готовой к инновациям как в постоянном исследовании бизнес-среды, в которой находятся их потенциальные Заказчики, так и в области изобретения новых форм и методов обучения;
Брать на себя — наравне с внутренними учебными центрами — ответственность за эффективность проведенного обучения;
Стремиться создавать действительно профессиональные постоянные коллективы, способные работать в едином стандарте и предоставлять Заказчику качественное обучение.
Источник: hr-portal.ru
