8 шагов, которые обязательно должны быть сделаны HR в «трудные времена»
Шаг первый — узнать компанию. Я надеюсь, что вы это уже наконец-то сделали (я уже много раз призывал своих коллег сделать это). Сейчас вас должны интересовать в первую очередь ключевые подразделения и ключевые сотрудники, а именно те, которые приносят компании деньги и от которых зависит настоящее и будущее компании, не прошлое(!). Перестаньте относиться к компании как к благотворительной организации. Изучите бизнес-процессы, технологии производства и т.п. В идеале у вас должен быть поименный список кто и что приносит компании и кто в компании по-настоящему полезные (для компании) сотрудники и почему. И вы удивитесь, что это не только руководители. После того как у вас появится понятная картина, постарайтесь получить представление от руководителей об их «звездах» внутри подразделений, обязательно с аргументацией почему именно они. Это будет еще полезно и для самих руководителей (некоторые из них выстраивают иерархию по скорости подноса тапочек или масштабу лести и подхалимажа). Постарайтесь заставить их взглянуть на сотрудников с точки зрения компании и с точки зрения пользы для компании.
Шаг второй — проанализируйте численность (какая её структура и состав, как изменялась и т.п.). Сопоставьте как изменялись результаты компании и численность. Особое внимание уделяйте количеству руководителей, почему именно столько и за что каждый из них отвечает.
Шаг третий — обратите внимание на расходы компании. Говоря о расходах компании, логично начать именно с ФОТ. Но хочу вас предостеречь от того, чтобы сразу же рубать шашкой (отказываться от премий, снимать доплаты, надбавки и т.п). Сделав это, вы практически сразу же потеряете тех, кто был привязан к компании исключительно из-за денег (надо сказать не самая худшая потеря для компании), могут уйти также те, кто впечатлительный или кто связан какими-то финансовыми обязательствами (долги, кредиты и т.п.), еще может уйти такая категория как востребованные специалисты, которым периодически делаются предложения извне. Во всех этих категориях могут оказаться по-настоящему ценные сотрудники, так что будьте внимательны. Более правильный вариант — провести подробный анализ ФОТ (его связь с достигнутыми результатами, его структуру, понять кому платится больше всего и меньше всего почему и за что) Скорее всего вам не избежать перераспределения ФОТ с учетом изменившихся приоритетов. Меня иногда удивляет реакция некоторых руководителей на это предложение. Но в нем больше честности, чем продолжать платить так, как будто ничего не происходит, просто отказаться от каких-либо выплат или ждать времени, когда компания просто не сможет больше так платить. Самый правильный вариант — пересмотреть систему вознаграждения для более тесной его привязки к результатам компании, результатам сотрудника, с заложенным механизмом дифференциации по достигнутыми результатам, пользы приносимой компании с обязательным вовлечением в процесс сотрудников компании.
Шаг четвертый — пересмотрите политику найма компании. Хватит искать сотрудников таких же, которых у вас и так много (и которые часто неизвестно чем занимаются). Заменяйте выбывших (но даже это следует делать с умом). Уделяйте внимание в первую очередь тем, кто действительно хочет работать именно в вашей компании и имеет потенциал усилить или укрепить вашу компанию по тем или иным позициям (ситуация на рынке труда вам в помощь, при условии, что вы сделаете правильный запрос). Научитесь видеть кандидата шире, чем просто описание в резюме или просто по тем ответам, которые вы бы хотели услышать от него. Уделяйте внимание тем кандидатам, которые действительно могут усилить некоторые ключевые для компании позиции или смогут быть кандидатами в случае ухода этих сотрудников. Такой подход может стать основой для вашей антикризисной базы.
Шаг пятый — еще раз пересмотрите все HR проекты. Особое внимание уделите тем, которые стоят дорого, но эффект от которых вызывает много вопросов или которые были добавлены для производства впечатления или для необходимости расходовать бюджет. Оставляйте только те проекты, которые имеют лучшее соотношение цена/польза для компании. Компания переживёт без какого-нибудь супер корпоратива или какого-нибудь обучения совмещенного с экскурсией и отдыхом. Персонал поймет эти шаги, если им объяснят по какой причине это произошло.
Шаг шестой — наладьте обратную связь, поймите, что беспокоит персонал в первую очередь. Особенно важен этот пункт, если у компании есть филиалы (если в главном офисе просто тревога, то у филиалов уже паника). Наладьте коммуникации, отслеживайте ситуацию внутри подразделений.
Шаг седьмой — наладьте регулярное информирование о жизни компании. Если у компании есть филиалы, то важность этого шага возрастает многократно. Вакуум информации заполняют слухи, домыслы, сплетение и т.п. Целесообразно организовать периодические телеконференции с привлечением первых лиц компании для прямой связи с регионами, не нужно играть в «испорченный телефон», сейчас технологии позволяют задать интересующий вопрос и получить ответ «вживую» и через расстояния.
Шаг восьмой — разработайте «план отступления». Если хотите это ваши шаги на случай пессимистического сценария. Главная цель вы должны четко знать, как будет реагировать ваша компания, в случая негативного сценария (какие подразделения пострадают в первую очередь, что будет с «лишним персоналом», кого компании будет удерживать до последнего, что будет с оплатой труда и т.п.). Не имея «плана отступления», вы рискуете парализовать работу компания или потерять ключевых и ценных сотрудников, чей опыт и знания критичны для компании. В любом случае у вас должен остаться костяк для обеспечения жизнедеятельности компании и на котором можно будет нарастить «мясо» после улучшения ситуации. Как бы не было вам грустно даже об этом думать, вы должны встречать трудности подготовленными и заранее предпринять все необходимые действия.
Конечно это не все, что можно и нужно сделать, но даже вот такие простые шаги позволят вам выиграть время и встретить «трудные времена» во всеоружии при условии, что вы сделаете всё по-настоящему, а не просто обозначите движения или усилия.
В это время очень важно для HR быть вместе с компанией и знать чем она дышит. Возможно имеет смысл объехать все филиалы чтобы понять живые настроения внутри, встретиться с сотрудниками. Так вам будет легче реагировать на вопросы с мест и понимать ситуацию. Не уходите в науку и не отрывайтесь от компании. Обязательно принимайте участие во всех совещаниях где обсуждаются прогнозы развития компании, текущее положение или принимаются решения по персоналу компании. Если до этого вас туда не звали, то добейтесь права участвовать в них, если вы туда сами не ходили (ведь HR всегда заняты), то начните их посещать.
Еще раз повторяю, что основная задача HR — польза для компании и потому должны приниматься все необходимые шаги для этого. Вам кажется, что это не так эффектно и не так празднично, но будет намного хуже, если вашу компанию «трудные времена» застанут врасплох. Не исключен вариант, что в этой ситуации именно HR могут пострадать в числе первых. Не мне вам рассказывать сколько компаний в период кризиса остались вообще без HR или в изрядно усеченном его варианте. Многие это уже проходили, так зачем снова наступать на те же самые грабли.
И еще действовать нужно начинать уже сегодня, я не знаю сколько у нас есть времени. Даже самые известные аналитики не имеют четкого и однозначного сценария развития ситуации. Так что, чем быстрее вы начнете, тем больше времени у вас будет и тем более тщательно вы сумеете подготовиться. Не нужно подаваться панике и унынию, но предупрежден — значит вооружен.
Это ни в коем случае не паника, это осознание сложившейся ситуации и превентивные меры для будущего. Сделав всё это, вы можете возвращаться к «нормальной» жизни, но что-то мне подсказывает, что вы уже по-другому будите думать и по-другому делать. По крайней мере я очень в это верю.
