А где найти мне служителя такого – не слишком дорогого?

Один сотрудник работает за троих разнопрофильных коллег за одну и ту же зарплату – несбыточные мечты работодателей? Константин Попов знает, как их воплотить в реальность.

Вот цитата из комментариев:

«Сегодня, находясь в условиях невероятно жестокой и бессмысленной конкуренции, многие собственники требуют от своих сотрудников «работу за троих», точнее – частичное выполнение функционала двоих-троих сотрудников. Например, меня попросил найти «кадровика» руководитель небольшой, достаточно успешной иностранной строительной компании. Требования: опыт в кадровом делопроизводстве, касса, зарплата. Другой руководитель требует найти бухгалтера-калькулятора и главбуха в одном лице.

Такой подход к персоналу действует повсеместно. Некоторые специалисты, понимая ситуацию на рынке труда, готовы так работать – «за троих», но они не знают всего требуемого функционала. Кто их научит? Их учили чему-то одному. А работодатель не хочет учить, требует готовых».

Выделим ключевые моменты:

• Необходимы специалисты, которые возьмут на себя исполнение широкого функционала.
• Условия диктует конкуренция, то есть, это не прихоть собственника.
• Люди готовы бы были так работать, но владеют они одной-двумя функциями.
• Работодатель не хочет учить – рост издержек и т.п.

Проблема крайне актуальна, и на провинциальном кадровом рынке мне с ней не раз приходилось сталкиваться. Особенно остро данная проблема встает перед компаниями малого и среднего бизнеса, для которых каждый новый работник – это значимые издержки, которые съедают и так небольшую прибыль.

Можно ли найти выход? Нужно! В процессе выполнения консалтинговых проектов и работы в ряде компаний у меня сформировался определенный подход к решению данного рода задач. Так как вопрос вставал неоднократно, и каждый раз успешно решался, то я бы даже взял на себя смелость назвать данный подход технологией. Но судить вам.

Суть технологии

Вместо мифического «готового специалиста» на весь набор функций принять на работу сотрудника с ограниченным набором навыков и знаний и доучить его в процессе на необходимый компании функционал, обычно привлекая для этого опытного специалиста уровня топ-менеджера как консультанта. При этом оставаясь в рамках ограниченного бюджета заданного собственником (и это не прихоть, а необходимость, обусловленная масштабом компании и объективной реальностью).

Алгоритм действий

1. Выявляем задачу или получаем задание от собственника – какие функции не решаются или недостаточно решаются в компании, порождая риски или вызывая рост издержек/недополучения прибыли?

2. Определяем количество финансовых ресурсов, которое собственник готов отвести на решение задачи – Х у.е. в месяц.

3. Определяем существующее предложение на рынке труда – какие функции из требуемого набора можно закрыть специалистом, и за какие деньги – Y у.е. в месяц.

4. Под оставшиеся функции формируем программу обучения/развития и находим вариант обучения или приглашаем опытного консультанта, владеющего необходимым функционалом. Сумма на обучение должна укладываться в бюджет = (X-Y) * число месяцев обучения.

5. Подбираем специалиста, соответствующего п.3 и обладающего способностью и желанием обучаться и осваивать новый функционал. (Важно! Стремление расти и развиваться необходимо сделать одним из основных критериев подбора).

6. С помощью программы обучения/консалтера доводим специалиста до требуемого уровня и набора функций.

Все! Задача решена в рамках заданного собственником финансового ресурса.

Практический пример

В небольшой производственной компании функции управления персоналом исполнялись частично бухгалтером (кадровый учет), а также линейными руководителями (подбор) в рамках довеска к основной деятельности. В результате в подборе полный провал: закрытие вакансий идет месяцами, создавая прямой урон основной деятельности (вплоть до отказа от заказов), кадровый учет почти не ведется, порождая риски проверки и штрафов. К прочим задачам из области управления персоналом вообще не приступали. Собственник осознал проблему, но не знает, как ее решить.

Задача – закрыть весь спектр задач управления персоналом, в первую очередь кадровый учет и задачи найма, а в перспективе и задачи расчета зарплаты, мотивации, обучения и развития.

Собственник готов выделить средства на одного работника (больше не позволяет размер его бизнеса). При этом «готовый специалист», который действительно владеет всем набором навыков-функций – это уровень руководителя среднего звена или даже топа со стоимостью 3-5 тыс. у.е. в месяц (цифра условная). А собственник готов выделить не более 2 тыс. у.е. в месяц, чего хватит только на хорошего исполнителя, но специализирующегося на какой-то одной функции. Казалось бы, разрыв между желаемым и возможным непреодолим? Нет!

Решение находится. С одного из крупнейших предприятий приглашается специалист с развитыми навыками подбора персонала на оплату 1,5 тыс. у.е. При этом специалист хочет расти и обучаться, и предложение взять расширенный функционал вкупе с обучением находит самый живой отклик! Ему также заявлено повышение до 2 тыс. у.е. по факту успешного обучения и решения задач.

Одновременно за 3 тыс. у.е. нанимается консультант – топ с богатейшим опытом и прекрасным знанием всех вопросов управления персоналом. Они совместно прорабатывают программу, по которой за три месяца приводят в порядок кадровый учет предприятия. Еще три месяца консультант привлекается на различные специфические вопросы, всплывающие время от времени. Вопросы найма персонала в тот же период успешно решаются специалистом самостоятельно, благодаря имеющемуся опыту.

Через шесть месяцев компания получила готового специалиста со знаниями и успешным опытом решения наиболее острых вопросов – кадрового учета и найма. И с высоким уровнем лояльности к компании, которая вложилась в его обучение и развитие!

И за те самые 2 тыс. у.е. в месяц, которые был готов выделить собственник: шесть месяцев х 1,5 тыс. у.е. + 3 тыс. у.е. (за весь период консалтеру) = 12 тыс. у.е. 12/6 = 2 тыс. у.е. в месяц.

В реальности цифры были еще привлекательнее, но это уже особенности рынка труда в Курске, которые не имеют отношения к сути идеи.

Также собственник за эти шесть месяцев смог ощутить практические результаты работы специалиста. Например, за счет того, что специалист смог подобрать сотрудников в других городах для осуществления техподдержки на сдельной основе, командировочные расходы резко снизились, а высвободившиеся работники были заняты основной деятельностью, где их всегда не хватало. Выгода исчислялась в десятках тысяч у.е. в год! В конечном счете, собственник пересмотрел свое отношение к функционалу управления персоналом и выделил больше финансовых ресурсов, чем первоначально, что позволило и впоследствии обучать данного сотрудника новым функциям и увеличивать его мотивацию.

Удовлетворены все. Собственник получил специалиста-универсала. Специалист получил обучение и рост профессиональной компетенции. Привлекаемый консультант по управлению персоналом получил дополнительный и необременительный заработок. Ну, а я? Я решил очередную «сверхзадачу»))).

Заключение

Данный подход я применял неоднократно, в том числе дважды на одной позиции (обученный специалист вынужден был уволиться по личным мотивам, выполнив перед этим уже роль консультанта и подготовив себе смену) – и всякий раз он приносил результат. Поэтому я считаю, что в этом случае можно говорить не просто о стечении обстоятельств, а именно о «новой технологии» в области функционального распределения задач и подбора персонала.

Также стоит отметить, что при подобном подходе даже в небольшой организации, не обладающей значительными ресурсами под задачи обучения и развития, можно сформировать развивающую организационную среду.

Источник : e-xecutive.ru