Адаптация нового персонала к организационной культуре
Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 5
В статье рассматриваются особенности адаптации новых работников организации к организационной культуре, определяются условия эффективного проведения общей и специализированной программ адаптации.
Двусторонний характер процесса адаптации диктует двусторонний характер ее целей. Целью адаптации персонала со стороны работодателя является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе. Цель адаптации со стороны работника — максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени остаться сотрудником организации.
Словарь управления персоналом. Адаптация персонала — это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных работником и работодателем.
Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок «всерьез и надолго». Однако всегда остается опасность, что содержание программ адаптации не будет адекватно потребностям нового работника, следовательно, не окажет ему существенной помощи в приспособлении к новой для него трудовой ситуации.
Традиционно в программах адаптации принимается во внимание профессиональный, социально-психологический, психофизиологический, организационно-административный, экономический и санитарно-гигиенический аспекты деятельности нового работника. Вопросы приобщения к организационной культуре затрагиваются лишь «косвенно» и поэтому часто остаются не полностью раскрытыми для адаптанта.
Анализ содержания действующих в организациях программ адаптации персонала показал, что к элементам организационной культуры, с которыми принято знакомить адаптируемых работников, относятся:
1) история компании;
2) сведения о взаимоподчинении (субординации) сотрудников внутри организации;
3) система коммуникаций (деловая переписка, мини-АТС, работа в корпоративной компьютерной системе);
4) философия компании (декларируемые ценности);
5) корпоративные стандарты (декларируемые нормы поведения);
6) мотивационные программы (система вознаграждения и премирования).
Адаптация новых работников к организационной культуре в российских компаниях имеет следующие особенности:
— Во-первых, знакомство с организационной культурой предприятия ограничивается поверхностным уровнем (уровнем «артефактов»). Вместе с тем для нового работника в большей степени интересна именно скрытая, «незримая» часть айсберга, называемого организационной культурой: отношение работников организации к корпоративным стандартам и обязательность следования им; круг тем, которые принято обсуждать с коллегами, и круг тех вопросов, на которые наложены табу; манера поведения на корпоративном мероприятии; обязательность и особенности празднования событий личной жизни с коллегами по работе и т.д.
— Во-вторых, адаптация к организационной культуре компании является формализованной в большей степени в отношении общей ориентации (введение в организацию), нежели специализированной части программы адаптации (введение в подразделение, в должность). Видимо предполагается, что работник, за которым закреплены соответствующие функции (руководитель подразделения или наставник), сам должен решить, как, когда и в какой форме познакомить нового сотрудника с особенностями субкультуры подразделения.
Приспособление к организационной культуре в рамках действующих программ адаптации носит фрагментарный характер.
Для того чтобы адаптация нового персонала к организационной культуре была комплексной, она должна отвечать двум основным требованиям:
— во-первых, адаптант должен иметь возможность ознакомиться с информацией, отражающей все уровни организационной культуры (поверхностный, уровень ценностных ориентаций и верований и, наконец, глубинный уровень): вертикальная адаптация к организационной культуре;
— во-вторых, знакомство с организационной культурой предприятия должно быть формализовано не только применительно к общей ориентации (введение в организацию), но и в отношении специализированной части программы адаптации (введение в подразделение, в должность): горизонтальная адаптация к организационной культуре.
Уровни вертикальной адаптации к организационной культуре представлены на рис. 1.
Уровни организационной культуры и их внешние индикаторы
┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐
│ Уровни ││ Индикаторы уровней ││ Частота упоминаний │
│ организационной ││ организационной ││ в процессе │
│ культуры ││ культуры ││ адаптации │
└───────────────────────┘└───────────────────────┘└───────────────────────┘
┌───────────────────────┐ /\
│ Поверхностный уровень │ / \ ┌───────────────────────┐
│ Внешние факторы: │ ┐ ┌ │ │
│ артефакты │ │ │ │ │
│ (видимы, но часто не │┌─────────┴──┴──────────┐│ 1 — 2 │
│ интерпретируются) ││Логотип, гимн, флаг ││ │
└───────────────────────┘│Здание ││ │
┌───────────────────────┐│Продукция компании ││ │
│ Ценностные ориентации ││Корпоративные издания ││ │
│ и верования: ││Веб-сайт ││ │
│ нормы и ценности, ││Внешний вид сотрудников││ │
│ декларируемые ││Философия компании ││ 2 — 3 │
│ и скрытые (требуют ││Корпоративные стандарты││ │
│ более глубокого ││Мотивационные ││ │
│ познания и знакомства)││и социальные программы ││ │
└───────────────────────┘│Компетенции компании ││ │
┌───────────────────────┐│(профессиограмма) ││ │
│ Глубинный уровень ││Герои, антигерои ││ │
│ Базовые представления ││Легенды ││ 3 — 4 │
│ о людях и мире ││Табу ││ │
│ (мировоззрение) ││Ритуалы │└─────────┬──┬──────────┘
│ (принимаются ││Мифы │ │ │
│ подсознательно ││Стиль руководства │ ┘ └
│ и бездоказательно) ││Стиль принятия решений │ \ /
└───────────────────────┘└───────────────────────┘ \/
Рис. 1
На рис. 1 видно, что каждому уровню организационной культуры условно соответствует набор внешних индикаторов. Формально описанные индикаторы относятся к поверхностному уровню организационной культуры, однако порядок их расположения в указанной схеме свидетельствует об увеличении в них доли информации о содержании «скрытых» уровней организационной культуры (уровень ценностных ориентаций и верований и глубинный уровень). Соответственно, значимость ознакомления нового сотрудника именно с этими аспектами организационной культуры возрастает, именно на них должно быть акцентировано внимание в процессе адаптации. Например, мифы, разделяемые сотрудниками, в большей степени отражают нормы, ценности, а также мировоззрение работников организации, нежели логотип, гимн или флаг. Значит, упоминаний об этом аспекте организационной культуры в программе адаптации должно быть больше.
Для реализации идеи горизонтальной адаптации к организационной культуре необходимо, чтобы «новичку» предоставлялась информация не только об организационной культуре компании, но и организационной культуре подразделения, в котором ему предстоит работать. Причем важно начинать эту работу на этапе отбора и найма, для того чтобы адаптант, имея еще статус кандидата, мог сформировать представление об организации и подразделении, в котором ему предстоит работать. Следовательно, важно формализовать действия сотрудников, ответственных за адаптацию новичка (табл. 1, 2).
Таблица 1
Общая ориентация нового работника к организационной
культуре предприятия
| Индикатор ОК | Ответственный (структурное закрепление) | Форма предоставления информации |
| Здание | Менеджер по персоналу | Экскурсия Видеофильм Ориентационная беседа <1> |
| Логотип | Менеджер по персоналу | Объявление о вакансии Видеофильм Тренинг по адаптации Справочник сотрудника |
| Гимн, флаг | Менеджер по персоналу | Тренинг по адаптации Видеофильм |
| Продукция компании | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Видеофильм Тренинг по адаптации Справочник сотрудника |
| Корпоративные издания | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Справочник сотрудника Тренинг по адаптации |
| Веб-сайт | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Справочник сотрудника Тренинг по адаптации |
| Внешний вид сотрудников | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Видеофильм Справочник сотрудника Тренинг по адаптации Положение (стандарт) о внешнем виде сотрудников |
| Философия компании | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Видеофильм Справочник сотрудника Тренинг по адаптации Информация на веб-сайте |
| Мотивационные и социальные программы | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Справочник сотрудника Видеофильм Стенд с фотографиями Тренинг по адаптации Информация на веб-сайте Корпоративные стандарты (положения) |
| Компетенции компании (профессиограмма) | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Тренинг по адаптации Корпоративные стандарты (положения) |
| Герои, антигерои | Менеджер по персоналу | Справочник сотрудника Видеофильм Тренинг по адаптации Информация на веб-сайте Корпоративные издания |
| Легенды | Менеджер по персоналу | Справочник сотрудника Видеофильм Тренинг по адаптации Информация на веб-сайте Корпоративные издания |
| Табу | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Тренинг по адаптации Информационные издания |
| Ритуалы | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Видеофильм Стенд с фотографиями Справочник сотрудника Тренинг по адаптации Информация на веб-сайте Информационные издания |
| Мифы | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Тренинг по адаптации |
| Стиль руководства Стиль принятия решений | Менеджер по персоналу | Ориентационная беседа Тренинг по адаптации Информационные издания |
———————————
<1> Ориентационная беседа осуществляется как в процессе отбора и найма, так и после его официального оформления сотрудника на работу.
Таблица 2
Специализированная часть программы адаптации нового
работника к организационной культуре подразделения
| Индикатор ОК | Ответственный (структурное закрепление) | Форма предоставления информации |
| Здание | Руководитель подразделения Наставник | Экскурсия Беседа <2> |
| Корпоративные издания | Руководитель подразделения Наставник | Беседа |
| Веб-сайт | Руководитель подразделения Наставник | Беседа |
| Внешний вид сотрудников | Руководитель подразделения Наставник | Беседа Положение (стандарт) о внешнем виде сотрудников |
| Философия компании | Руководитель подразделения Наставник | Беседа |
| Мотивационные и социальные программы | Руководитель подразделения Наставник | Беседа Корпоративные стандарты (положения) |
| Компетенции компании (профессиограмма) | Руководитель подразделения Наставник | Беседа План индивидуального развития Корпоративные стандарты (положения) |
| Герои, антигерои подразделения | Руководитель подразделения Наставник | Беседа |
| Легенды подразделения | Руководитель подразделения Наставник | Беседа |
| Табу подразделения | Руководитель подразделения Наставник | Беседа |
| Ритуалы подразделения | Руководитель подразделения Наставник | Беседа Фотоальбом подразделения Стенд с фотографиями |
| Мифы подразделения | Руководитель подразделения Наставник | Беседа |
| Стиль руководства Стиль принятия решений руководства подразделений | Руководитель подразделения Наставник | Беседа |
———————————
<2> Беседа проводится как до окончания процедуры найма, так и после его официального оформления.
Главной задачей общей части программы адаптации (ориентации) является введение нового работника в организацию. Ее особенность в том, что она является одинаковой для всех новых работников организации и включает как индивидуальные формы работы с сотрудником (например, ориентационная беседа), так и групповые (например, тренинг по адаптации). Функции общей ориентации работника целесообразно структурно закрепить за службой управления персоналом (менеджером по персоналу).
Специализированная часть программы адаптации обеспечивает приспособление нового сотрудника к подразделению, должности. Отличительной чертой является преобладание индивидуальных форм работы с адаптантом. Ответственным за реализацию специализированной части программы адаптации является руководитель подразделения, для этой же цели к «новичку» целесообразно прикрепить наставника.
Предложенные рекомендации позволят сформировать у сотрудника целостное представление об организационной культуре предприятия и подразделения в частности.
Литература
1. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. — 1998. — N 13. — С. 24 — 27.
2. Гаврилова Ж.А. Развитие персонала в период адаптации // Справочник по управлению персоналом. — 2003. — N 2. — С. 14 — 15.
3. Иванникова Н.Н. Подбор торгового персонала / Н.Н. Иванникова, А.Н. Кошелев // Управление персоналом. — 2006. — N 12(142). — С. 82 — 88.
4. Краснова С.Р. Когда адаптация необходима // Справочник по управлению персоналом. — 2003. — N 6.
5. Мальцева И.Н. Начало пути: работа с молодыми специалистами // Справочник по управлению персоналом. — 2005. — N 9. — С. 12 — 14.
6. Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения / Л.М. Патрушева // Справочник по управлению персоналом. — N 1. — 2003.
7. Румянцева О.А. Мотивация на испытательном сроке // Справочник по управлению персоналом. — 2003. — N 1.
8. Титова Н.М. Адаптация // Кадровик.ру (кадровый портал [Электронный ресурс]). — Режим доступа: www.kadrovik.ru — 2004.
9. Управление персоналом / Под ред. И.Б. Дураковой. — М.: ИНФРА-М, 2009.
10. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персонала. — 2003. — N 3.
11. Федчук Ю.А. Программа набора и адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — N 10.
12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2008. — 330 с.
Источник: hr-portal.ru
