Алгоритм отбора руководителей
Какими критериями определяется их потенциал?
Несмотря на различия между компаниями (в бизнес-целях, структуре и размерах, стадиях развития и т. п.), существует общий алгоритм подбора и оценки руководящего состава — как основного потенциала успешности компании. Выбор кандидатов на роль руководителей — задача ответственная для каждого специалиста, принимающего кадровые решения и хорошо представляющего комплекс критериев и факторов, влияющих на окончательный выбор.
Практика показывает, что выбор руководителя зачастую осуществляется на основе искаженной информации, связанной с так называемым «эффектом ореола»: переоценкой одних качеств потенциальных кандидатов и игнорированием других. Например, при оценке отличных профессиональных возможностей будущего руководителя упускается из виду его консервативность и неприятие нововведений. Таким образом, оценка часто основывается на слухах или случайной и неполной информации.
Для преодоления проблем, связанных с выдвижением и отбором кандидатов на руководящие должности, каждой компании необходимо выделить собственные критерии профессиональной пригодности и разработать оценочную процедуру. Процедура оценки зависит от следующих основных условий:
• Кандидат на руководящую должность может быть выдвинут из рядовых сотрудников, при условии, что компания заинтересована в том, чтобы выявлять потенциальных лидеров и впоследствии рекомендовать их на вакантные руководящие позиции.
Такой кандидат оценивается группой работников (непосредственный руководитель, ответственные менеджеры, коллеги), наблюдающих за его деятельностью в различных ситуациях в течение длительного периода. Дополнительно проведенное психологическое тестирование помогает выявить «сильные» и «слабые» стороны кандидата. Подобный метод оценки дает возможность использовать широкий ряд критериев и сделать окончательный вывод на основе сбалансированной и полной информации.
• Кандидат на руководящую должность может быть принят со стороны, по протекции или самостоятельному обращению. В этом случае процедура отбора предполагает оценку личностного потенциала претендента и обычно работать приходится «с нуля».
Процесс этот более сложный и трудоемкий и, как правило, носит более формализованный характер. Традиционно он состоит из анкетирования, оценочной беседы и психологического тестирования. Окончательный вывод делается по результатам экспертной оценки.
Оба этих условия действуют эффективно только после четкого определения профессионально-важных качеств (ПВК), составляющих реальный психологический портрет руководителя, позволяющих достичь высокой результативности в подборе кадров. С чего же необходимо начать?
Психологи утверждают, что основополагающий потенциал лидерства формируется у людей до достижения ими 25 лет. Значит, к моменту поступления на работу подавляющее число людей — уже полностью сформировавшиеся личности, обладающие теми или иными лидерскими качествами, приобретенными в течение предыдущей жизни. Базовые же характеристики поведения людей, составляющие их сущность, достаточно стабильны и со временем мало меняются. Несмотря на это, руководство некоторых компаний до сих пор вкладывает значительные ресурсы на «выращивание» руководящего состава вместо того, чтобы направить усилия на тщательную идентификацию личных качеств потенциальных кандидатов критериям ПВК, разработанным и адаптированным к интересам предприятия.
Предлагаемый нами алгоритм подбора и оценки руководящего состава основан на общих ПВК, необходимых руководителям основных структур любой компании. А практическое апробирование и корреляционный анализ различных методик — тест «Нестереотипность мышления», методика К. Леонгарда, тест С. Деллингера, методика Ф. Фидлера, Р. Кеттелла и др. — позволили рекомендовать для использования при психологическом тестировании следующие методики:
• 16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла;
• методику К. Томаса «Стратегия поведения в конфликтных ситуациях»;
• методику определения уровня невротизации и психопатизации;
• методику интерперсональной диагностики Т. Лири.
В таблице, приведены шкалы каждой методики, которые показывают приемлемые критерии ПВК для позиций руководителей основного производства, отдела сбыта и снабжения, финансовоэкономической службы и среднего звена.
Для руководителя основного производства, по роду деятельности связанного с организацией и контролем, наиболее важны такие качества:
• коммуникабельность, энергичность, оптимизм;
• эмоциональная устойчивость, социальная зрелость;
• предпочтение стратегии сотрудничества или соперничества при разрешении конфликтных ситуаций;
• умение быстро переключать внимание с негативной информации на перспективы будущего.
Для руководителя, связанного со сбытом или снабжением, по роду деятельности обязанного уметь вести переговоры и документацию, наиболее важны такие качества:
• открытость, ответственность, доброжелательность;
• умение легко устанавливать и поддерживать контакты с окружающими людьми;
• предпочтение стратегии избегания или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций;
• стрессоустойчивость, способность к быстрой саморегуляции.
Для руководителя финансово-экономической службы, род деятельности которого связан преимущественно с ведением документации, важны:
• пунктуальность, проницательность, недоверчивость;
• математические способности;
• предпочтение стратегии приспособления или сотрудничества при разрешении конфликтных ситуаций;
• мягкость, терпеливость и способность к сопереживанию окружающим.
Для руководителя среднего звена, который должен доводить до сведения рядовых сотрудников цели и задачи компании и организовать их достижение, необходимы:
• общительность, сдержанность, серьезность;
• эмоциональная устойчивость;
• предпочтение стратегии сотрудничества или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций;
• умение настоять на своем мнении или решении, когда необходимо.
При приеме кандидатов со стороны и для повышения достоверности полученных данных должна быть использована процедура оценочной беседы. Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки лидерского потенциала кандидата, желательно, чтобы беседу проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Цель беседы — выявить сущность потенциального руководителя как цельной личности в различных поведенческих ситуациях.
Система построения беседы имеет следующий вид:
1. Общие особенности личности — наблюдается ли у кандидата намеренное искажение информации; твердо ли он отстаивает свое мнение или меняет его при соответствующих обстоятельствах и т.п.
2. Особенности общения — адаптирует ли свои высказывания и сообщения под ожидания аудитории; насколько убедителен при объяснении своих идей; добивается ли уважения и внимания со стороны окружающих и т.п.
| №п/п | Наименование методики | Значимая шкала, выявляющая качество личности |
| 1 | Руководитель основного производства | |
| 1б-факторный личностный опросник Р. Кеттелла | Фактор А+; фактор С+; фактор Е+; фактор О — | |
| Методика К. Томаса | Соперничество и сотрудничество | |
| Методика определения уровня | Низкий уровень невротизации; | |
| невротизации и психопатизации | уровень психопатизации норма | |
| Методика Т. Лири | Властный — лидирующий;независимый — доминирующий | |
| 2 | Руководитель отдела сбыта и снабжения | |
| 1б-факторный личностный опросник Р. Кеттелла | Фактор А+; фактор F+; фактор Н+; фактор N+ | |
| Методика К. Томаса | Избегание или компромисс | |
| Методика определения уровня невротизации и психопатизации | Низкий уровень невротизации;низкий уровень психопатизации | |
| Методика Т. Лири | Сотрудничающий — конвенциальный;ответственно — великодушный | |
| 3 | Руководитель финансово-экономической службы | |
| 1б-факторный личностный опросник Р. Кеттелла | фактор В+; фактор I+; фактор L±; фактор М-; фактор N+ | |
| Методика К. Томаса | Приспособление или сотрудничество | |
| Методика определения уровня невротизации и психопатизации | Уровень невротизации — без проявления невротической симптоматики;низкий уровень психопатизации | |
| Методика Т. Лири | Недоверчивый; прямолинейный | |
| 4 | Руководитель среднего звена | |
| 1б-факторный личностный опросник Р. Кеттелла | Фактор А+; фактор F-; фактор I+; фактор Н+ | |
| Методика К. Томаса | Сотрудничество или компромисс | |
| Методика определения уровня невротизации и психопатизации | Низкий уровень невротизации;уровень психопатизации — норма,незначительно повышен | |
| Методика Т. Лири | Независимый — доминирующий;ответственно — великодушный | |
| 5 | Уровень интеллекта для всех позиций должен быть не ниже среднего |
3. Основной подход к анализу ситуаций — насколько успешно собирает и быстро интегрирует разнообразную информацию; склонен ли больше к логике или интуиции; образ мышления имеет тактическую или стратегическую направленность и пр.
4. Умение работать с командой — какую систему мотивации сотрудников поддерживает, умеет ли на примерах объяснить, почему; делегирует ли часть своих полномочий подчиненным или только дает им указания; способен ли согласованно работать с людьми, отличающимися от него по стилю и приемам работы и т.п.
Мы специально не предлагаем свой вариант вопросов, т.к. их перечень и формулировка не могут быть универсальными для всех. Каждая компания составляет свой список вопросов. Важно только, чтобы вопросы охватывали возможно более полный комплекс критериев, характеризующих качества будущего руководителя. Опрос необходимо проводить целенаправленно, чтобы последующий вопрос «глубже» раскрывал сущность испытуемого в нужном направлении.
Нет необходимости доказывать преимущества такой всесторонней оценки потенциальных кандидатов, базирующейся на различных методах: заполнении анкет, проведении определенной тестовой проверки, персональном, групповом собеседовании. В случае возникновения каких-либо сомнений всегда можно посоветоваться друг с другом, прежде чем принять окончательное решение.
Таким образом, процесс выявления лидерского потенциала и способностей к управленческой деятельности включает в себя несколько взаимосвязанных этапов, дающих исключительную возможность всесторонней объективной оценки кандидатов, что практически исключает возможность выбора руководителя, обладающего лишь единичными выдающимися качествами.
Источник: hr-portal.ru
