Бизнес-игра в любовь и дружбу
Принято считать, что для успешной работы коллектив обязательно должен быть сплоченным и дружным, отношения в команде необходимо строить на взаимном уважении и доверии, а корпоративная культура просто обязана быть мягкой и демократичной. Однако реальная практика бизнеса подтверждает это далеко не всегда.
Опираясь на свой опыт, могу сказать, что наши клиенты-работодатели строят свои команды очень по-разному, в зависимости от того, что с их точки зрения, полезнее и выгоднее для бизнеса. Они могут, как поощрять кооперацию и взаимопомощь в трудовом коллективе, так и подталкивать людей к конкуренции.
Кейс 1.
Российская FMCG – компания. Руководитель отдела продаж всеми возможными способами поощрял конкуренцию между менеджерами: публично хвалил успешных менеджеров по продажам, жестко «прессовал» отстающих, устраивал конкурсы внутри отдела, и дарил в качестве призов новейшие модели телефонов, планшетов, компьютеров. Это вызывало острую конкуренцию, и давало постоянный прирост продаж.
Кейс 2.
Российская компания, дистрибуция светотехники. Коммерческий директор создал три отдела продаж, в каждом из которых был свой руководитель, своя система мотивации, свои методы продвижения продукции и разделил между ними все регионы. Руководители продаж и их отделы находились в постоянном напряжении, соревнуясь друг с другом в результативности работы, часто высказывали свое недовольство руководству компании. Деловая игра для менеджеров по продажам. Однако коммерческий директор объяснял это тем, что, во-первых, таким способом тестирует наиболее эффективные способы работы, во-вторых, снижает риски зависимости компании от работы конкретных людей. Планы продаж компании всегда выполнялись.
Кейс 3.
Российская компания, производитель мебели. Компания успешно работает на рынке более 10-ти лет и обладает репутацией надежного производителя. Но основные подразделения компании находятся между собой в постоянной конфронтации: отдел маркетинга постоянно «грызется» с отделом продаж. Маркетологи считают продажников бездарными лентяями, а те, в свою очередь, обвиняют их в зазнайстве и некомпетентности. Объединяются они лишь для того, чтобы сразиться с «неисправимым и закостеневшим» производством. А производственники же вообще называют всех «офисных» бездельниками и транжирами. Генеральный директор смотрит на эти корпоративные войны весьма снисходительно, объясняя свою позицию так: «Если все они будут дружить, то всю компанию у меня растащат. Пусть уж лучше так».
Кейс 4
Представительство западной FMCG компании. Штат представительства менее 30 человек, коллектив сплоченный и дружный благодаря усилиям Главы представительства. Он постоянно сплачивал команду общими целями и задачами, проводил множество тренингов и командообразующих мероприятий, поощрял взаимопомощь, воодушевлял сотрудников личным примером. Внезапно у него тяжело заболел ребенок. Требовалось длительное и дорогостоящее лечение за границей. Руководитель почти не бывал в офисе, общался с сотрудниками по скайпу и электронной почте. В течение года команда работала самостоятельно, фактически, в отсутствии лидера. При этом показатели продаж не снижались, запланированные рекламные акции проводились в срок, клиенты компании не почувствовали никакого изменения в ее работе.
Кейс 5
Российская компания-производитель продуктов питания. Компания расположена в Сибири, является значимым для города предприятием, штат более 300 человек. Директор компании на протяжении многих лет прикладывал усилия для объединения коллектива. Особенно много времени он посвятил сплочению команды топ-менеджеров. Совместные семинары, стратегические сессии, выезды на природу, мозговые штурмы, новые проекты. С упорством тренера олимпийской сборной он тренировал своих лучших людей, учил их работать вместе. Наступил период, когда затраченные усилия дали свой результат. Открывая новый проект, директор на несколько месяцев уехал в Москву, команда при этом работала безупречно, сохраняя результативность и не допуская ошибок. Новый проект требовал все больше времени и внимания, и директор принял решение переехать в Москву и сосредоточиться на новых задачах. Основную «материнскую» компанию он посещал сначала один раз в месяц, а теперь делает это не чаще одного раза в квартал. По сути, принимает ежеквартальный отчет, и раз в год проводит установочную сессию по планированию целей и бюджету. Показатели работы компании стабильно высокие, команда работает самостоятельно, демонстрируя слаженность и системность».
Анализируя эти примеры, можно сказать, что не все стоит подвергать однозначной оценке. В бизнесе, как и в жизни, взаимоотношения людей, векторы их интересов, мотивы действий – это игра полутонов. То, что с одной точки зрения выглядит как позитив и достижение, например взаимоотношения руководителей среднего звена, с точки зрения собственника является потенциальной опасностью и угрозой. То, что радует директора: расширение клиентской базы, увеличение продаж и расширение спектра услуг, приводит в отчаяние линейный персонал организации. Доверительные отношения с милой и доброжелательной сотрудницей из другого департамента могут оказаться каналом постоянной информационной утечки важной коммерческой информации. А внезапный конфликт в подразделении, приводящий к увольнению двух-трех сотрудников может быть хорошо организованной «операцией», позволяющий сократить издержи на ФОТ и уволить людей без выплат компенсаций. Прежде чем оценивать ситуацию, поступки или отношения, постарайтесь проанализировать, кому это выгодно, кто получает дивиденды.
Конфликты и конкуренция – это не всегда плохо, а дружелюбие и командность – не всегда хорошо. С точки зрения менеджмента, все это инструменты управления, умелое владение которыми позволяет достигать бизнес-целей с наименьшими затратами ресурсов.
