Чего никогда не дадут тренинги по продажам
Один сказочный персонаж поймал волшебную рыбку и было ему счастье. Но, в реальной жизни, мало кому удаётся сделать что-то одно и долго-долго получать выдающиеся результаты.
Почему не стоит ждать чуда и что делать, чтобы тренинги давали устойчивый эфект.
Статья адресована HR-менеджерам, бизнес-тренерам, рукводителям.
Эта статья появилась благодаря диалогу между мной, штатным тренером и сейлз-супервайзерами относительно крупной торговой компании.
В определенный момент, наши супервайзеры, под давлением возрастающих требований директора, пришли к мнению, что год интенсивных тренингов для торговых представителей, не дал ожидаемых результатов, и сотрудники не так хороши в продажах, как хотелось бы. Дескать, учили вы их, учили, а они и то не могут и этого не умеют. Это стало одним из ответов на вопросы «Почему мало продаёте, братцы? Где рост, уважаемые?».
По словам супервайзеров, не все торговые представители умели (хотели?) делать то, чему я учил их на тренингах. Здесь надо оговориться, что нам удалось выстроить вполне качественную систему подбора персонала. Поэтому неудача на испытательном сроке была редким событием. Напротив, новички уверенно выходили на минимально допустимые показатели. Проблема и заключалась в том, что, добравшись до некоего пристойного объёма продаж, наши продавцы топтались на месте.
Закономерно предположить, что дальнейший рост в таких случаях достигается уже не только энергией, а еще и профессионализмом.
Возможно, некачественно проведено обучение? Но, о тренингах были только положительные отзывы внутренних заказчиков, а после обучения регулярно фиксировались всплески продаж. Кроме того, все стажёры получали очередной грейд, пройдя процедуру аттестации и доказав комиссии владение необходимыми знаниями и навыками.
И вот здесь я задался вопросами «А что делают супервайзеры?», «Какова структура их активности?», «Почему сейлзы подготовлены, но не реализуют полученные возможности в полной мере?». После командировок и разговоров выяснилась красноречивая картина. Дело в том, что супервайзеры восприняли квалификацию своих подчиненных, как нечто уже состоявшееся, не требующее дальнейшей управленческой работы. И, само собой, работу эту не проводили, предпочитая «не учить учёного».
Далее – моё обращение к супервайзерам.
Уважаемые коллеги! Знания и навыки, полученные на тренингах, бесполезны, если не применяются на практике. Сотрудники отделов продаж будут работать профессионально тогда, когда этого требует руководство. То есть – вы. По-другому не бывает. Точнее, не было и не будет. Такова человеческая психология. Конечно, всегда есть исключения – это те люди, которых не надо подталкивать, которые и так ценят полученные навыки и стремятся их использовать. Таких обычно немного – два или три из десяти. А если говорить про оставшееся большинство, то, к сожалению, чаще происходит так: на тренинге часть материала пропускают мимо ушей, часть потом благополучно забывают, часть не применяют из-за неорганизованности и слабости человеческой. И это ожидаемо. Ведь, в своей повседневной частной жизни мы многое делаем неправильно, вполне осознавая это.
И всё же, если компания вкладывает деньги в повышение квалификации персонала – у неё есть полное право требовать применения полученных знаний в работе. Вместе с тем, необходима поддержка и наставничество руководителя. И систематический контроль, разумеется, никто не отменял. Аудиторные тренинги дают наибольший результат в комплексе с вашей повседневной деятельностью. Таким образом, формируется система управления квалификацией сотрудников. Управляем квалификацией – управляем эффективностью работы.
Возможно, это будет звучать жестко, но мы с вами реалисты, правильно? Так вот, сотрудник от вас, начальника должен узнать, что он (сотрудник) стоит перед выбором: или он работает, как положено и как учили, или будет работать в другом месте. Уповать только на сознательность и самоорганизацию – дело неблагодарное. Об исключениях я уже говорил.
Теперь я прокомментирую ваши замечания.
Если вашим подчиненным сложно выстроить первый контакт с потенциальным клиентом – проведите работу по устранению этих трудностей, в привязке к конкретному клиенту и конкретному сотруднику. Для этого у вас есть опыт и знание рынка. А уверенность в себе придаёт только победа, одержанная несколько раз. Помогите им в этом.
Если торговый представитель боится так называемого «трудного» клиента, избегает контактов с ним — покажите технику на собственном примере, попросите повторить. Выясните, в чем «трудность» конкретного клиента, подскажите решения. И не позволяйте уклоняться от общения с клиентом. Вы руководители, в конце концов.
Если продавец не может в полной мере выяснить потребности заказчика – проведите индивидуальную работу, обозначьте точки роста, составьте совместный план и наблюдайте в полях, как он реализуется. Укажите на ошибки, похвалите за успехи.
Если у подчиненного не получается правильно спланировать свой рабочий день, неделю, месяц – разберите его время на составляющие, помогите избавиться от непроизводительных затрат. Если человек научился каждое утро вставать и ехать на работу – научится и на месяц планировать, в особенности, если его непосредственный начальник активно работает с причинами «не успел», «забыл», «нет времени».
Дело в том, что теория и упражнения по приведенным и многим другим навыкам активных продаж включены в программу цикла корпоративных тренингов. Кроме того, материал адаптирован к условиям отрасли и специфике компании. Но, работа над квалификацией не заканчивается после сдачи экзамена и получения сертификата. И здесь вся надежда на вас, отцов-командиров. Вы лучше всех знаете своих сотрудников, вы лучше всех знаете рынок и клиентов.
Тренинг или тренер, никогда не заменит хорошего руководителя. Выдающиеся результаты генерирует только хорошо настроенная система управления всеми ресурсами, лишь один из элементов которой – обучение. Поэтому, мы с вами не будем ждать чуда и начнём восполнять пробелы. И будет нам счастье.
Конец обращения.
Было бы неправильно обойтись без выводов. Они следующие.
Глубоко уверен, что квалификация управленцев, важнее квалификации их подчиненных. И из супервайзеров необходимо выращивать настоящих менеджеров, вовремя запуская соответствующие программы развития.
Технологии по-прежнему не работают без лидеров. Футбольная команда без капитана проиграет, армия без командующего будет разбита, а племя без вождя обречено на голод.
Бесспорно, тренинги по продажам необходимы и полезны, но это не панацея. В конечном итоге, как сказал Анри Файоль, «Успехи в бизнесе определяются совершенством управления».
