Что говорят о госслужбе и почему это неправда: три мифа
Когда речь идет о людях из коммерческого сектора или студентах, которые идут работать на государственную службу, мне приходит в голову аналогия об огурцах. Лично я очень люблю огурцы, особенно соленые, погруженные в прозрачный и ароматный рассол, хрустящие и пряные по вкусу. Соленые огурцы могут быть очень вкусными при качественном рассоле, которым я метафорически называю условия труда. Если они хорошие, то изменение карьерного пути и адаптация к специфике работы на государственной службе не испортит «огурец», а придаст ему неповторимый хороший «вкус». Под условиями труда я имею в виду не столько удобство кабинета, кресла и размер оклада, хотя это тоже основа основ, но такие вещи как устойчивость и эффективность рабочих процессов, возможности для развития и раскрытия потенциала, атмосфера в команде, традиции и принципы поведения, ценность и содержательность работы как таковой,
Государственная служба и культура управления в ней многие годы оставалась закрытым явлением с большим количеством неизвестных. Ведь за время отстраненности от большинства граждан государственная система управления успела нажить мифы вокруг себя. Их носителями становятся либо сами государственные служащие, долгое время работавшие на одном месте и не имевшие другого опыта, либо граждане, долго остававшиеся незнающими об особенностях деятельности и ее результатах.
Многие люди, которые потенциально готовы приобщаться к реформированию государственного управления, со страхом относятся к нюансам. В итоге есть устойчивое мнение, что, по аналогии с огурцами, свежий огурец в бочке с солеными – испортится обязательно. А на самом деле соленые огурцы могут быть очень вкусными, если мы придержали рецепт рассола и положили огурцы в чистую посуду.
Миф 1 . Повышение зарплаты и новые люди решат все проблемы
Бесспорно, оплата труда является одним из первоочередных, «гигиенических» факторов для любой организации, иногда позволяет привлекать более опытных специалистов. Но зависит ли эффективность сотрудников, а тем более их морально-нравственные и профессиональные качества, исключительно от ее размера? Представьте, что вы получили повышение зарплаты, скажем, в десять раз от сегодняшней. Увеличится ли ваша эффективность в 10 раз? Если и так, то достаточно ненадолго. Или вспомните истории людей, сменивших свой карьерный путь и с высокооплачиваемых должностей шли заниматься волонтерством, благотворительностью или другим делом, теряя в доходе в 10 раз. Уменьшалась ли их производительность и мотивация при этом? Нет. Итак, в мотивации привлечено работать на благо общества действительно много причин. Поэтому найти смысл существования той или иной организации, привлекать к работе людей, для которых он близок и мотивирующий – одна из важнейших задач реформирования государственного управления. Повышение зарплат без других системных изменений в работе с персоналом на государственной службе необходимо только при условии, что зарплата существенно ниже прожиточных минимумов и среднерыночных значений.
Изменение условий оплаты труда может работать только в комплексе с изменением систем мотивации и управления эффективностью. А залогом того, что в государственные органы пойдут работать профессиональные и мотивированные специалисты – изменение культуры и создание условий для реализации потенциала и развития таких специалистов.
Уволить всех, заменить на новых – до сих пор популярный лозунг. В Украине более 200 тысяч государственных служащих – возможно ли их заменить?
Новые люди, безусловно, нужны. Вопрос – в каком количестве и с какими знаниями и компетенциями. По-моему, лозунг «уволить всех» звучит немного наивно, особенно опираясь на предыдущий опыт с полицией и судами. Замену нужно выращивать и готовить, и это опять-таки дело не один день.
Миф 2. Культурой управления на госслужбе никто не занимается, потому что ее там нет
Для создания условий, привлекающих и удержавших лучших людей с рынка, многие компании и организации мира целенаправленно и долговременно инвестируют в развитие организационной культуры. Три года подряд мы с командой поддержки реформ Минэкономики работаем над развитием культуры управления в Министерстве, используем для этого лучшие мировые практики менеджмента (например, scrum/agile, NPS, performance management, constant feedback). Мы верим, что государственные органы могут стать высокоэффективными организациями – как NASA, US Trade Department или как правительства Норвегии и Финляндии, чьи страны в этом году находятся снизу рейтинга The Fragile States Index 2020 .
Также не следует забывать, что культуры не может не быть, она всегда есть, но какая она и чему способствует – прежде всего, зависит от команды руководителей. На самом деле, культурой опосредованно занимаются все руководители, которые приходят в организации со своими практиками и опытом. В некоторых государственных органах появляются команды, занимающиеся развитием организации более целесообразно. Но это направление требует привлечения большего количества людей и масштабирования, потому что культура сама себя не построит.
Поэтому, если вы приходите на государственную службу по бизнесу даже на короткое время, старайтесь привнести новые управленческие практики. И даже тогда, когда на это совсем нет времени. Если мы не будем внедрять на государственной службе новую культуру и качественный менеджмент, все наши усилия замедлят другие реформы во много раз.
Миф 3. На государственной службе все работает «в пределах и способом», все прописано в законе
Так что, мол, зачем заниматься развитием культуры, пусть берут и работают.
Одной из задач нашей команды было внедрение практик управления эффективностью (Performance management), состоящее как из определения KPI и установки задач на индивидуальном уровне, так и начала процессов регулярного пересмотра прогресса выполнения с помощью IT-системы. Это один из молниеносных примеров, как существующая культура усиливает или искажает внедренные на законодательном уровне механизмы. Процесс оценки государственных служащих описан в Постановлении КМ Украины от 23.08.2017 №640 «Об утверждении Порядка проведения оценки результатов служебной деятельности государственных служащих», и следует сказать, прописан качественно — не везде в бизнесе существует такой процесс. Но в некоторых организациях, где культура ориентирована на результат и развитие, с введением процесса эффективность сотрудников начала расти, а в других – хорошая инициатива была похоронена под формально выписанными KPIs, типа «выполнить все поручения руководителя» или «посетить все круглые столы» и более формальной оценкой (до 100% оценены как top-performers). Именно поэтому законодательная база очень важна, но не менее важно развитие лидерских компетенций, внедрение и обучение руководителей на государственной службе менеджмента и управлению персоналом именно на примере лучших мировых организаций. Иногда руководителям элементарно не хватает нормальных практических знаний и поддержки в вопросах менеджмента и управления персоналом, и когда они получают эти знания и практикуют несколько раз бок о бок с экспертами – формализм пропадает, а появляется вовлеченность и инициативность. типа «выполнить все поручения руководителя» или «посетить все круглые столы» и более формальной оценкой (до 100% оценены как top-performers). Именно поэтому законодательная база очень важна, но не менее важно развитие лидерских компетенций, внедрение и обучение руководителей на государственной службе менеджмента и управлению персоналом именно на примере лучших мировых организаций. Иногда руководителям элементарно не хватает нормальных практических знаний и поддержки в вопросах менеджмента и управления персоналом, и когда они получают эти знания и практикуют несколько раз бок о бок с экспертами – формализм пропадает, а появляется вовлеченность и инициативность. типа «выполнить все поручения руководителя» или «посетить все круглые столы» и более формальной оценкой (до 100% оценены как top-performers). Именно поэтому законодательная база очень важна, но не менее важно развитие лидерских компетенций, внедрение и обучение руководителей на государственной службе менеджмента и управлению персоналом именно на примере лучших мировых организаций. Иногда руководителям элементарно не хватает нормальных практических знаний и поддержки в вопросах менеджмента и управления персоналом, и когда они получают эти знания и практикуют несколько раз бок о бок с экспертами – формализм пропадает, а появляется вовлеченность и инициативность. внедрение и обучение руководителей на государственной службе менеджмента и управлению персоналом на примере лучших мировых организаций. Иногда руководителям элементарно не хватает нормальных практических знаний и поддержки в вопросах менеджмента и управления персоналом, и когда они получают эти знания и практикуют несколько раз бок о бок с экспертами – формализм пропадает, а появляется вовлеченность и инициативность. внедрение и обучение руководителей на государственной службе менеджмента и управлению персоналом на примере лучших мировых организаций. Иногда руководителям элементарно не хватает нормальных практических знаний и поддержки в вопросах менеджмента и управления персоналом, и когда они получают эти знания и практикуют несколько раз бок о бок с экспертами – формализм пропадает, а появляется вовлеченность и инициативность.
Кроме хорошей нормативной базы, государственной службе нужна практика – последовательная и настойчивая – чтобы современные процессы не оставались на бумаге, а получили шанс на реальное применение. Для этого в организациях должны появиться живые носители и адепты этих процессов, как правило, это люди извне, потому что опять же устоявшаяся культура вряд ли сама себя изменит.
Следовательно, развитие управленческой культуры и развитие государственной службы как работодателя вообще – это одна из главных задач в реформировании государственного управления. Плохая новость – если заниматься этим в таком же темпе и масштабе (хотя за последние годы темп, безусловно, ускорился, но этого мало), то это может занять десятки, если не сотни лет. Это не популярная тема, она не приносит политических дивидендов, таких как снижение коммуналки или повышение минималки, но ее нужно двигать. Хорошая новость – уже есть яркие и вдохновляющие примеры государственных органов, где культура перестает жрать стратегию на завтрак и начинает работать на помощь настоящим реформам.
