Что привлекает топ-кандидатов, кроме денег
Профессиональный рекрутер — как Шерлок: смотрит на соискателя и уже знает, где тот провел последний отпуск. А когда на интервью приходит A-Player, специалист понимает, где фейковый топ-перформер, а где — кандидат, который будет драйвить команду и поможет бизнесу расти.
Как переманить к себе трушных A-Players и какие подводные камни учесть при найме, обсудили с Ларисой Стирской — ex-HRD в «Планета Кіно», «Мультиплекс», Bodo и «Будинок Іграшок».
1. АBC-Players: кого брать в команду
В 1980-х ex-CEO General Electric Джек Уэлч описал систему распределения команды по формуле «20-70-10», где 20% — самые продуктивные сотрудники, 70% — стабильные середнячки, а 10% — неэффективные работники. Используя эту схему, Уэлч за 20 лет увеличил прибыль компании в 28 раз.
Сегодня система известна как АBС-Players, ее применяют IBM, Yahoo и Amazon. Важно не путать C-Players с C-Level сотрудниками, то есть топ-менеджментом.
С-Players — токсики, которые недовольны зарплатой и руководством, не мотивированы и часто заражают команду негативом. Есть два объяснения такого поведения: либо человек занимает неподходящую должность, либо это его постоянное состояние и сотрудник остается с вами только из-за зарплаты.
В-Players — «костяк» компании. Это люди, которые качественно и вовремя выполняют задачи. В то же время они, скорее всего, не пойдут к менеджеру с новыми идеями и не особо стремятся к карьерному росту. В зависимости от soft-скилов, желания и возможностей в организации В-Players могут «опуститься» до категории С или вырасти в А-игроков.
А-Players — высокопродуктивные сотрудники с крутыми идеями, которые разделяют миссию и ценности компании. Развитие для них важнее, чем зарплата или пакет бенефитов. Топ-перформером нельзя манипулировать, ставить ему рамки, формальные задачи и жестко контролировать — в противном случае А-Players не так эффективны.
Лариса:
«Сотрудники типа A могут быть на любой должности: и на позиции курьера, офис- или sales-менеджера. Их можно нанять или найти внутри компании, а потому начать поиск топ-перформеров стоит с внутрикадрового резерва (если такой есть)».
А-игроки должны присутствовать в команде на постоянной основе. Они помогают компании достигать высоких результатов, преодолевать кризисы и привлекать ценных сотрудников.
Например, американская финансовая корпорация Morgan Stanley наняла на позицию CEO Бьерна Страуструпа, создателя языка C++. Это привлекло других сильных кандидатов: скилловые специалисты подавали CV, чтобы поработать с компьютерным инженером.
В компаниях мало A-игроков по разным причинам:
- Только 13% сотрудников по-настоящему вовлечены в работу, согласно исследованиям Gallup. Стать A-игроком без вовлеченности невозможно.
- Лишь 20% людей обладают скиллами, необходимыми для их текущей должности и для продвижения в карьере. Непонимание своих способностей и отсутствие стремления к life-long learning приводит к тому, что многие не могут стать A-Players.
- 7 из 10 — средняя удовлетворенность работой сегодня. Отсутствие комфорта и условий для полноценной реализации идей на рабочем месте препятствует раскрытию способностей сотрудников типа А.
Лариса:
«Считается, что около 20% специалистов в компаниях — те самые A-players, хотя на практике их не больше 10–15%. Этот сотрудник — мечта любого руководителя: он горит идеей, живет интересами организации и дает максимальный результат. Однако если менеджер сам не является A-игроком, в команду он будет нанимать специалистов не высшей категории.
Что отличает A-Players от других сотрудников:
- Они не боятся вызовов.
- У них оптимальный баланс здравого смысла, идейности и критического мышления — а потому A-игроки оценивают картину целиком и достигают большего, чем остальные сотрудники.
- Врожденный интерес к тому, чем они занимаются, — уделять время вещам, которые вызывают у них отторжение, топ-перформеры не будут.
- Высокий уровень вовлеченности — в свои задачи и дела компании.
- Они могут выполнять задачи как самостоятельно, так и в команде, — у A-players нет четкого разделения на »командных игроков» и »независимых».
- Не боятся сильных коллег — нормально воспринимают здоровую конкуренцию и извлекают максимум из сотрудничества.
- Дают высокие результаты без внешнего контроля».
2. Как найти сотрудников, которые помогут бизнесу расти
Если в компании мало игроков уровня А, а В-Players еще не доросли до высшей лиги, нужно активно искать топ-перформеров.
Лариса:
«Для этого:
1. В вашем продукте или проекте должна быть польза. И не обязательно решать глобальную проблему. A-Player скорее пойдет работать в стартап, чем в корпорацию с пакетом “плюшек”, но менее значимой идеей.
2. Команда должна быть профессиональной, экологичной и вовлеченной — нанимающему менеджменту нужно участвовать в собеседованиях с A-игроком, чтобы это показать.
3. Важно учитывать cultural fit — соответствие кандидата корпоративной культуре компании.
4. В команде должен быть высокий уровень автономности и возможности самореализации — сотрудникам нужно не “резать крылья”, а предоставлять необходимые ресурсы для реализации идей. Если в компании существует четкий регламент и нет возможности сделать шаг в сторону — скорее всего, это проявится на собеседовании и отпугнет A-игрока.
5. Должна быть развита культура фидбека и заботы о сотрудниках — важно озвучивать это на этапе привлечения, еще до обсуждения зарплаты, бенефитов и деталей работы».
3. Кому НЕ стоит нанимать A-Players
Лариса:
«Точно не стоит приглашать в команду A-игроков:
- Если компании нужен волшебник — и волшебством придется заниматься одному топ-перформеру, а не всей команде.
- Просто потому, что это модно.
- Если нет значимого вызова — бизнесу нужно лишь поддерживать рабочие процессы.
- Если действующие сотрудники хорошо справляются со своими задачами.
- При директивном стиле управления. Если компания давно на рынке, в ней было кому укорениться, то наем A-игрока станет высокорисковой инвестицией, при которой команду будет штормить».
4. Как заинтересовать топ-перформера на интервью
A-игроки живут на уровне идентичности («Кто я?»), ценностей («Во что я верю?») и миссии («Зачем я живу?») в пирамиде Дилтса. Физический комфорт для них — на втором месте. Гораздо важнее, насколько кандидату близка проблема, которую решает продукт компании, а также возможность реализовать себя и расти.
Лариса:
«Чтобы заинтересовать A-игрока, нужно понимать соответствие кандидата требованию, которое вы сформировали. Важно проанализировать, что у вас есть и к каким «заинтересовашкам» вы можете апеллировать.
1. Определите, кто вам нужен — профиль игрока, разницу в ценностях и целях.
2. Сформулируйте задачи и зоны ответственности для нового сотрудника — они должны быть интересными и сложными, рядовых кандидатов такие задания отпугнут.
3. Поймите, что было не так с предыдущими работодателями — как правило, A-Players не уходят из компании из-за зарплаты или мелочных разногласий. Например, человек покидает место работы, потому что процесс внедрения новых технологий был слишком бюрократизированным. Если у вас нет бюрократии, можно сыграть на контрасте, рассказав, как быстро в компании внедряются изменения.
4. Обратите внимание на активность руководителя — принимает ли он участие в адаптации новичка.
5. Проговорите, какие возможности для развития доступны в компании — например, 59% миллениалов, которые скоро составят основу рабочей силы, при выборе организации важным аргументом считают возможность учиться.
6. Озвучьте любые проявления автономии, творчества, новизны и работы с рисками в компании.
И, наконец, развивайте бренд работодателя не перед наймом A-Players, а задолго до этого».
Порой стартапы привлекали топ-перформеров, что помогло им привлечь инвесторов и скилловых специалистов. Например, в 2012 году Dropbox был еще не очень популярным. Компания переманила из Google создателя языка Python Гвидо ван Россума. Это показывает: если A-Player увидит в организации потенциал, разделит миссию и ценности — есть шанс, что он пойдет работать к вам.
5. Почему компании ошибочно нанимают «не тех»
Зачастую самые распиаренные специалисты не являются A-Players. Кроме того, есть риск нанять сотрудника типа C, поскольку около 50% резюме содержат ложь — C-Players рекламируют себя так, чтобы выглядеть в глазах работодателей топ-перформерами.
Как отсеивать фейковых A-Players? Заранее сформируйте для кандидата список вопросов, ответы на которые сложно придумать на ходу, например:
- Назовите процессы, которые вы выстраивали в прошлой компании.
- Какие действия помогли добиться успеха?
- Что мотивировало вас на прошлой работе и что служит мотивацией сейчас?
Если нанимаете топ-менеджера, запросите у предыдущих работодателей кейсы и отзывы о соискателе. В письме акционерам Amazon Джефф Безос упомянул три вопроса, которые нужно задать себе при подборе топ-перформера: «Вызывает ли кандидат восхищение?», «Повысит ли он эффективность новой команды?» и «Где человек может раскрыться лучше всего?».
Кроме того, топ-перформеры часто участвуют в некоммерческих и open source проектах. Ценности A-игрока диктуют сотруднику желание помогать, шерить знания и опыт.
Лариса:
«Один из подводных камней при найме A-Players — принятие на работу распиаренной звезды. Если вам нужен топ-перформер с опытом работы в команде, а вы некачественно подошли к формированию профиля должности либо к процессу отбора, возрастает риск того, что приглашенная «звезда» развалит проект или продукт, не являясь тем, кто вам нужен.
Что еще важно: A-Players не выбирают компанию за деньги. Когда такие кандидаты приходят на собеседование, всегда интересуются: чем живет организация, какой коллектив, ценности, миссия, планы развития. Если человек не задает никаких вопросов или его интересует только финансовый — стоит задуматься, A-Player ли перед вами.
Если вы ищете сотрудника, который создаст новую систему и будет вести ее далее, — расспросите его о реализованных проектах.
Что важно услышать в ответ: историю запуска с выводами, почему это было полезно для компании и как быстро окупились инвестиции. Необходимы кейсовые ситуации и конкретные цифры. Если вы нанимаете топ-менеджмент и высока цена ошибки, нужно подключать экспертов и даже ассесмент-центры».
