ДЕСЯТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРЕДУБЕЖДЕНИЙ, КОТОРЫЕ МЕШАЮТ ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ О ЛЮДЯХ

Откладывание кадровых решений «на завтра»

Когда дела идут неплохо, руководители склонны переоценивать риск, связанный с переменами, и недооценивать возможности, связанные с изменением статус-кво. Советы директоров в большинстве своем медлительны и консервативны. Высших руководителей увольняют слишком поздно, когда компания балансирует над пропастью.

Переоценка способностей

Переоценка способностей кандидатов нередко базируется на неверном предположении, что желание результативно работать равно фактической способности это делать. Но реальность убеждает, что даже самые мотивированные люди могут позорным образом провалиться, если у них нет нужных навыков, качеств или опыта.

Суждение по первому впечатлению

Первое впечатление играет важнейшую роль, как и любые сведения о кандидатах из третьих рук, в том числе слухи и прочая непроверенная информация. Порой какой-то обрывок отрицательной информации из непроверенного источника приводит к отсеву человека, который мог бы быть лучшим кандидатом.

Навешивание ярлыков

Иногда при подборе сотрудников излишнее внимание обращают не на их реальные компетенции, а на ярлык — репутацию компании, где они работали прежде. Так, компания GE, начиная новый бизнес в производстве пластиков, наняла несколько человек из компании DuPont только потому, что они были из DuPont, не проводя глубокой оценки. Впоследствии Джек Уэлч признал, что это была серьезная ошибка. Менеджеры GE купили репутацию компании. Но не людей, которые были воплощением этой репутации.

Оценка людей в абсолютных категориях

В бизнесе принято и хвалить, и критиковать людей в преувеличенной манере, без учета тех обстоятельств, в которых им приходится работать. Если у Джима что-то получилось, он сразу становится «выдающимся профессионалом», а если Билл в чем-то ошибся, он
уже конченый неудачник. Такой подход особенно опасен при принятии решений о людях.

Фернандес-Араос советует:
«О сильных и слабых сторонах собеседника можно осведомиться другим образом: “Приведите пример того, как вы использовали свои сильные стороны, чтобы достичь прогресса на нынешней работе. В чем конкретно состояла ваша роль? Что именно вы сделали и почему? Каковы были результаты?”»

Игнорирование признаков опасности при проверке рекомендаций

Глубокая оценка кандидатов требует жесткой дисциплины от рекрутера. Начиная проверку рекомендаций, необходимо забыть все хорошее, что вы успели узнать, и быть совершенно беспристрастным. Только так можно выявить истинную квалификацию человека.

Стремление сохранить лицо

Никому не льстит перспектива прославиться своими промахами в выборе людей. Если же несостоятельность решений становится очевидна окружающим, руководители стараются оправдать их, а не исправить.

Приверженность привычному

Нередко при найме ожидают «идеального соответствия» человека и организации. Но во многих случаях в этом зашифрован поиск человека, который удобен и привычен — в отличие от выбора кандидата, который совмещает в себе нужный набор компетенций со
способностью органично вписаться в команду.

Эмоциональное якорение

Феномен эмоционального якорения проявляется в стремлении оценивать людей не самих по себе, а в сравнении с кем-либо. Наиболее ярко данную ситуацию иллюстрирует пример брошенного любовника, который всех женщин сравнивает с недостижимым идеалом возлюбленной и не находит достойных. Эмоциональное якорение мешает видеть людей и обстоятельства в их индивидуальном проявлении.

Стадное чувство

Причиной чаще всего становится страх выделяться или желание «играть в команде». Даже топ-менеджеры (которым платят за их лидерские качества и энергию) очень часто проявляют нерешительность, когда надо высказать мнение о кандидате, отличное от
мнения коллег.

Источник : hr-academy.ru