Для кого необходим тренинг по командообразованию

Команда формируется по своим законам, общая цель сплачивает людей, поэтому два дня тренинга – это вполне достаточно, чтобы на выходе получилась сплоченная работоспособная команда,– считает Анна Иванова – Master Business Coach, бизнес-тренер с 1998 года, коуч международной квалификации с 2000 года.

Дальше начинают действовать те же законы, которые влияют на эффективность любого тренинга,
Если это команда сотрудников, которые вместе участвовали в веревочном тренинге или сплавлялись по горной реке с порогами, а после него, вернувшись в рабочие условия, разбрелись по своим рабочим местам, пересекаясь лишь в курилке или буфете, то командообразующий эффект быстро снизится почти до нуля. Правда, достаточно долго может длиться мотивационный эффект, а также эффект от укрепления различных навыков, которые были задействованы в тренинге – например, навык ведения переговоров, выстраивания отношений, ведения коммуникации с людьми различных типов, управления стрессом и т. д.
Поэтому я всегда спрашиваю заказчика «Зачем вам команда?», чтобы понять, какие навыки «встроить», чтобы результат от тренинга был не просто эмоциональным, но и работал на какую-то цель.
Бывают же ситуации, когда команда не нужна, хотя заказчику почему-то кажется наоборот. Например, команда продавцов нужна только там, где они вместе работают над одной целью, у них общий результат, на который завязана их материальная компенсация. Это может быть команда одного магазина, причем довольно небольшого, в котором функциональных обязанностей больше, чем ставок, и нужно, чтобы каждый работал не на строго отведенном участке, а мог переключаться на другую работу, если в этом возникла необходимость. Так, владелец магазинчика встает за прилавок во время наплыва покупателей. Но он-то владелец, он понимает, что теряет, если не обслужит покупателей. А понимают ли это наемные сотрудники?
Или это может быть команда, организующая мероприятие, куда входит поиск клиента и переговоры с ним, разработка концепции, подбор подрядчиков, выбор места проведения и непосредственная организация ивента. Здесь от каждого этапа зависит конечный результат, и командная сплоченность имеет важное значение.
А вот сотрудникам отдела продаж, у каждого из которых свои планы продаж на месяц и свои проценты/бонусы за развитие клиентской базы, тренинг по командообразованию вряд ли нужен. За исключением того случая, что им необходимо сформировать команду для работы на стенде во время отраслевой выставки. Тогда тренинг командообразования для стендистов не только желателен, но и крайне необходим (в рамках тренинга по участию в выставке, поскольку выставка требует еще целого ряда специфических навыков переговоров, продаж и стрессменеджмента, которым на базовом тренинге продаж не обучают).

Роли в команде
Я сознательно не развиваю тему о различных теориях команд и ролях в команде, потому что часто это знание не имеет практического эффекта за пределами тренинга. Но, допустим, что тренинг по командообразованию (или стратегическая сессия для топ-менеджеров с элементами командообразования) строился на изучении типов ролей в команде по Белбину, тогда для того чтобы команда эффективно функционировала после тренинга, необходимо не только узнать об этих ролях, но и выстроить взаимоотношения так, чтобы нужные команде роли могли развиваться и воплощаться. Так, может оказаться, что в команде нет ни одного инноватора – ни одного человека, чьей естественной потребностью было бы генерировать новые идеи. Но без новых идей команда не сможет развиваться, соответственно, инноватора нужно «вырастить». Это непросто. Для этого может потребоваться целая программа обучения.
Или другой, тоже реальный случай: в команде оказалось слишком много инноваторов и стратегов, но ни одного коммуникатора. Ведь не так просто издать приказ, чтобы человек, который не является душой компании, начал шутить и рассказывать анекдоты. То есть приказ, конечно, издать можно, но каким будет результат…

Участие руководства
Если под руководством понимать высший менеджмент крупной компании, который рядовые сотрудники, может, и живьем не видали, то их участие будет выглядеть странно и сковывающе для сотрудников, особенно если раньше это не практиковалось.
В остальных случаях руководитель коллектива просто обязан участвовать. Если он не хочет, тогда возникает вопрос, зачем ему это командообразование нужно, какие проблемы он пытается решить или, что вероятнее, скрыть под видом такого тренинга? Если ему не дают возможности участвовать, то тоже непонятно, кому оно нужно и как этот руководитель будет, если будет, конечно, руководить потом своим сплоченным коллективом?
Руководитель участвует в таком тренинге, как правило, на общих условиях или может выступать как соведущий (такие примеры были, и весьма успешные, особенно если руководитель очень харизматичный и сотрудники уступают ему право лидерства в упражнениях, то нужно найти способ, чтобы, не выключая его из процесса, сделать формирование команды тем не менее естественным).

В какой роли выступает бизнес-тренер
Последнее время я больше выступаю как консультант, который помогает подготовить такой тренинг, а проводят его другие тренеры. Я осуществляю довольно важный этап предтренинговой диагностики. В моем распоряжении есть инструменты, которые позволяют провести диагностику команды, неважно – это группа проектных менеджеров, коллектив подразделения/ филиала или крупная компания целиком. Опросники iWAM и VSQ, которые я имею в виду, успешно применяются в других странах для различных задач в области управления персоналом. Я являюсь в России лицензированным партнером компании jobEQ, которая разрабатывает эти инструменты, и у меня уже есть успешные проекты.

Источник: hr-portal.ru