Эта компания любит нанимать «возвращенцев» — узнайте, как работать с такими сотрудниками
«Возвращенцы» первого типа
К первому типу мы относим тех, кто раньше у нас работал, а теперь снова приходит в компанию, но на другое направление или в другой департамент/офис.
Пример «бумерангов» первого типа — наш data analyst. Он долгое время проработал в компании, а затем решил сменить сферу деятельности. Некоторое время он поработал в новой компании, а затем решил переехать в Европу. Поскольку Куфар — часть международного концерна Adevinta, человек снова подал заявку на работу у нас, только в другой стране. В течение полугода, пока длился процесс релокации, аналитик работал из белорусского офиса, и коллеги были очень рады его возвращению.
Во время трансфера между странами, как правило, вся работа по сопровождению кандидата ложится на принимающую сторону. В сопровождение входит помощь в подготовке всех документов, которые необходимы для работы в другой стране: разрешения на работу, рабочей визы, всех сопроводительных бумаг. Обычно принимающая сторона также помогает жилищным вопросом: компания знакомит с агентством, которое ищет для экспата квартиру.
HR принимающей стороны рассказывает, где нужно стать на учет, чтобы платить налоги, как получить медицинский полис. Затраты на прием сотрудника-экспата в каждой стране разнятся. Что касается сроков, то в среднем на подготовку всех документов уходит 3−6 месяцев.
Перевод сотрудника — достаточно затратная история. Поэтому претендовать на такой трансфер между странами могут специалисты уровня senior.
Иногда это может быть и middle — если специальность редкая, и найти такого сотрудника на европейском рынке тяжело. Либо в случае, если человек очень ярко проявил себя на проектах в родной стране.
Что касается трансфера между отделами или департаментами, здесь потребуется работа локального HR-специалиста. Принимающей стороне нужно будет:
- Познакомить человека с новой командой
- Четко и детально рассказать роль сотрудника на новом месте. Такой подход поможет «бумерангу» не попасть в ловушку ролей, когда по старой памяти к нему будут обращаться за решением вопросов, которыми он занимался раньше
- Проследить, чтобы сотрудника познакомили со стандартами работы нового отдела, спецификой новой должности
- Через месяц после начала работы собрать обратную связь от руководителя «бумеранга». Также нелишним будет в неформальной обстановке узнать фидбэк новых коллег.
Если команда дает позитивную обратную связь о «бумеранге», значительного вовлечения HR не нужно — достаточно несколько раз встретиться. Если же есть негатив, первое, что нужно сделать — понять, отчего он происходит: понаблюдать, неформально поговорить с сотрудниками, с которыми чаще всего взаимодействует «бумеранг».
Негативный фидбэк команды о «возвращенце» — не повод паниковать.
Некоторые люди в целом склонны к негативу, особенно в ситуациях, когда их привычный уклад работы меняется. Лучшее, что можно сделать — пригласить коллег провести время не в офисе: собрать команду для квиза, сходить вместе в бар или поиграть в кикер. Такие активности сближают быстрее, чем рабочие задачи, и часто те, кто изначально давал негативный фидбэк, меняют свое мнение, видя, как человек раскрывается.
Также может помочь непосредственный менеджер «бумеранга»: больше хвалить сотрудника на общих встречах (но не без повода), давать задачи, которые связаны с работой в команде.
«Возвращенцы» второго типа
Ко второму типу мы относим тех, кто делал перерыв в работе по личным причинам, а теперь возвращается на прежнее место.
Человек из второй группы «бумерангов» — наш frontend-разработчик. Его забрали в армию на год. Команда очень ждала его возвращения, сотрудники писали Саше в мессенджер, делились новостями о компании, сбрасывали фото нового офиса — мы как раз переезжали. Когда срок службы закончился, Саша вернулся к нам.
Этот тип «бумерангов» — самый простой в работе: сотрудники обычно позитивно настроены по отношению к ним. Однако негатив все же может возникнуть — если в прошлом большая часть команды не воспринимала человека. В этом случае можно поработать с неформальными лидерами мнений — подружить «бумеранга» с ними, чтобы их мнение повлияло на других сотрудников.
Но в целом будет достаточно этих действий:
- Заново проведите onboarding, если в работе был долгий перерыв, — компании не стоят на месте, у них меняются процессы, подходы к задачам, KPI, приоритеты и люди в коллективе
- Соберите мнение команды о «бумеранге» — даже если сотрудник год назад отлично вливался в вашу команду, нет гарантий, что возвращение пройдет гладко
- Узнайте у специалиста, как он чувствует себя после возвращения. Делать такой аудит лучше в формате дружеской беседы, иначе у человека может сложиться впечатление, что вы сомневаетесь в нем.
«Возвращенцы» третьего типа
Те, кто ушел в другую компанию и хочет вернуться к вам на прежнюю позицию или позицию выше.
Пример третьего типа «бумерангов» — наш Android-разработчик. Он ушел из нашей команды в другую компанию, но вскоре вернулся к нам на ту же должность.
Это — самая сложная группа для HR-специалиста. Еще на этапе рекрутинга нужно выяснить мотивацию человека, решившегося на возврат. А также понять, как его приход повлияет на команду.
Если человек возвращается к вам из другой компании на старую позицию, HR-специалистам стоит:
- Выяснить мотивы. В собеседовании на первый план должна выйти не техническая часть интервью, когда рекрутер пытается прощупать скилы кандидата, а психологическая
- Найти ответы на 3 вопроса: какая мотивация стоит за решением вернуться обратно, чего человеку не хватает на текущей должности и какие у него есть опасения относительно новой работы.
- Проанализируйте результаты exit-интервью кандидата, если оно было — вспомните, что послужило причиной расставания в первый раз. Проверьте, отличается ли та ситуация от того, что есть в компании сейчас.
- Заново проведите полный процесс онбординга
- Вместе с непосредственным руководителем «возвращенца» объясните команде, почему человек возвращается и что хорошего в этом для компании
- Через месяц после начала работы соберите обратную связь от «бумеранга» — оправдались ли ожидания от возврата, как человек себя чувствует. Лучше всего организовать встречу в официальном формате. Если выяснится, что есть недовольство — определите, оно вызвано объективными или субъективными причинами. Обсудите с сотрудником, что нужно, чтобы ситуация изменилась к лучшему, и определите совместный план действий
- Поговорите с непосредственным начальником «возвращенца» и соберите обратную связь от команды.
Ситуация «раньше было хорошо, а теперь стало плохо» возможна, когда человек ушел от вас в компанию с совершенно другой корпоративной культурой, а сейчас возвращается. В результате, сам того не осознавая, он может транслировать поведение, которое не соответствует вашим ценностям и вызывает несогласие со стороны команды. Если непосредственный менеджер не учтет и не отработает это, он может потерять доверие других сотрудников.
Поэтому, как только вы понимаете, что именно «бумеранг» служит источником раздражения в коллективе, нужно попытаться скорректировать его поведение. Назначтье встречу с ним, поговорите, объясните, какое поведение допустимо, а какое — нет.
Если договориться не получится, лучший выход для всех — расстаться. Даже самый талантливый сотрудник не стоит демотивации всей команды.
Тем не менее принимать финальное решение нужно с учетом информации с двух сторон, и только после того, как вы максимально погрузились в ситуацию и разобрались в ней.
Осторожно стоит относиться к кейсам, когда сотрудник возвращается к вам на более высокую должность, чем у него была. Это может демотивировать команду и создать впечатление, что у вас в коллективе невозможен вертикальный рост. В этом случае обязательно нужно объяснить команде, как тот опыт, который человек получил в другой компании, делает его подходящим кандидатом для вас. Вот несколько рекомендаций, которые помогут сделать так, чтобы «возвращенца» не воспринимали как предателя.
Планку здесь задают менеджеры. То есть если сотрудники видят адекватное отношение к «возвращенцам» от управленцев, они не будут считать их предателями. Но HR может помочь тем, что правильно донесет причину возвращения, покажет, что желание изучать опыт других компаний, пробовать себя в новой сфере — это нормально. Как и стремление искать возможности заработать больше. Даже расположение может повлиять на решение о работе в компании: многие из нас хотят иметь work-life balance и не тратить несколько часов на дорогу в офис.
В разговоре с командой стоит подчеркнуть, что у «возвращенца» есть ряд важных преимуществ, например, он:
- Обладает подтвержденными навыками и компетенциями
- Уже знает ваш продукт, инструменты и процессы компании
- Понимает традиции коллектива, знает, что приемлемо, а что нет
- Знает людей в компании, поэтому быстрее вольется в команду
- Благодаря опыту в другой команде может смотреть на процессы свежим взглядом и приносить новые идеи.
«Возвращенцы» — соискатели
Еще одна категория «возвращенцев», про которую редко говорят, — это соискатели, которые по каким-то причинам не прошли интервью на позицию. Мы позитивно относимся к таким кейсам, потому что понимаем: рынок действительно хороших кандидатов ограничен.
Для нас важны не только опыт и знания, но и soft skills, насколько человек соответствует нашим ценностям. Если на интервью мы видим, что совпадаем в подходах к работе, но кандидат не дотягивает по знаниям, а у нас нет возможности его обучить, даем развернутую обратную связь. Говорим, какие навыки нужно подтянуть и при каких условиях будем рады повторно рассмотреть кандидата.
Если человек профессионально вырос, получил навыки, которых ему не хватало, и снова подается на вакансию, повторно проводить интервью с рекрутером ему не нужно — достаточно встречи с будущим руководителем, на которой проверят профессиональные знания.
