Ежедневный фейл босса

Руководителю никуда не деться от оценки того, как работают его подчинённые: сотруднику нужна обратная связь, он должен понимать, хорошо и вовремя ли выполняет задания, что следует подтянуть, а что спустить на автомате. Это один из базовых механизмов, благодаря которым типичные компании повышают отдачу от персонала.

Однако часто, оценивая работу подчинённых, руководитель обращает внимание только на их ошибки и неудачи.

Из курса аэродинамики мы знаем, что подъёмную силу при движении создаёт крыло, которое имеет определённый профиль, тогда скорость воздуха под крылом — ниже, а давление, напротив, выше, чем над ним. Эта вот разница и рождает полёт (самолёта, аэроплана и т. п.), она же — метафорически — ответственна за чувство полёта… у сотрудника.

Стимул — реакция
Руководитель обнаруживает нечто, что его не удовлетворяет в работе подчинённого, ловит себя на мысли: «Откуда же столько придурков на мою голову…» — и так в большинстве случаев. Следом «виновник торжества», как правило, выслушивает нечто близкое по смыслу.

Конечно, всем доводилось получать плохие оценки. Да, мы старались выполнить задачу хорошо, ни о каком саботаже не было и речи, но… отрицательный вердикт перечёркивал все наши усилия. В такие моменты многие из нас испытывают одно и то же: ощущение психологического давления, обиду и разочарование. Следствием становится нежелание продолжать работу вплоть до полного отвращения к ней. Изредка — даже охота отомстить «обидчику». А иногда… впрочем, не суть… 😉 В любом случае, оценка не привела к должной цели. И это главный порок подобного подхода.

В чём ошибка?
Все мы разные, одному сотруднику задание видится «школярским», реакция другого — «от меня требуют совершить подвиг». Но начальник чаще всего этого не учитывает — и зря.

Сотрудник, выполнивший задание, знает, насколько тяжело ему дался результат, помнит, какие трудности преодолел и сколько раз сомневался в том, справится ли. А вот типичный руководитель оценивает результат работы, исходя из своего понимания её сложности.

Здесь и загвоздка: профессиональный опыт руководителя, как правило, обширнее и глубже, чем у исполнителя, и задание начальник вполне может считать рядовым. Однако управленческая компетентность нередко отстаёт от профессионального опыта. Если руководитель принимает за точку отсчёта себя, то, скорее всего, даже не заметит, что сотрудник совершил подвиг — или верит, что совершил. По сути, в этот момент руководитель ведёт себя как эксперт в некой предметной области, но не как хороший управленец. Не отметив в своей оценке усилия работника, руководитель лишает подчинённого признания, важного для мотивации. Если такая ситуация повторяется, то у подчинённого со временем вырабатывается соответствующее отношение к работе: руки опускаются, приходят безразличие и апатия.

Однако не оценить усилия работника только полбеды. Вторая половина — построить обратную связь на недостатках работы подчинённого, обратить внимание только на то, что сделано плохо, разжевать это всё с болезненной детальностью… И напротив, когда работник выполнил задание качественно, руководитель этого как бы и не замечает, принимая за должное. А зачем по-другому? Ведь всё в порядке.

Выходит, что работник получает в основном отрицательную мотивацию. Если вернуться к физической аналогии, то на крылья нашего сотрудника давят сверху, но ничто их не поддерживает снизу. И такой сотрудник начинает падать.

Источник: hr-journal.ru